Un groupe de pairs pour le benchmark salarial est l’ensemble des employeurs dont vous considérez la rémunération comme « le marché » lorsque vous valorisez un poste. Bien choisi, il permet à vos fourchettes de refléter ce que coûte réellement le fait de recruter et de fidéliser vos collaborateurs ; mal choisi, chaque chiffre construit dessus, des offres d’embauche aux budgets d’augmentation au mérite, est faux dès le départ.
La plupart des erreurs de benchmark ne sont pas des erreurs de données. Ce sont des erreurs de comparables : le mauvais secteur, la mauvaise tranche de taille, la mauvaise ville, ou un groupe de pairs aspirationnels qui tire les salaires vers le haut. Ce guide explique comment définir un groupe de pairs de rémunération par poste, les critères et les erreurs à éviter, et montre avec des données TalentUp issues des offres d’emploi 2026 à quel point la médiane varie lorsque seul le groupe de pairs change.
Points clés
- Votre groupe de pairs doit refléter les employeurs avec lesquels vous êtes en concurrence pour les talents (marché du travail), et pas seulement ceux avec lesquels vous êtes en concurrence pour les clients (marché produit).
- Utilisez des segments par poste : ingénieurs, commerciaux et comptables sont recrutés auprès d’employeurs et dans des lieux différents.
- Dans les données TalentUp 2026, le salaire médian affiché pour les ingénieurs logiciels aux États-Unis va de 143 300 € à 191 400 € selon le groupe de pairs : un écart de 34 % pour le même poste.
- La localisation fait souvent davantage varier le benchmark que la taille de l’entreprise ; l’effet taille n’est même pas linéaire en dehors des postes de direction.
- Évitez les pairs aspirationnels et les « pairs des pairs » : la recherche sur la rémunération des dirigeants montre que les entreprises ont tendance à choisir des pairs qui paient mieux.
- Documentez des critères objectifs et révisez-les chaque année. Là où la directive européenne sur la transparence salariale s’applique via le droit national, cette documentation étaye votre structure de rémunération.
Qu’est-ce qu’un groupe de pairs pour le benchmark salarial ?
Un groupe de pairs (aussi appelé groupe de comparaison ou référence de marché) répond à une seule question : à la rémunération de qui la nôtre doit-elle être comparée ? En pratique, il s’agit d’un ensemble de filtres appliqués aux données de marché : secteur, taille d’entreprise, localisation, et parfois une liste nominative d’entreprises.
Il se situe entre deux autres étapes du benchmark. D’abord, vous rapprochez les postes selon leur contenu, et non leur intitulé (voir ce qu’est le benchmark salarial). Ensuite, vous choisissez le groupe de pairs. C’est seulement après que vous lisez les percentiles et fixez les fourchettes. Si le groupe de pairs est mauvais, un rapprochement de postes précis et de bonnes données produisent tout de même une mauvaise réponse.
Il existe deux types de groupes de pairs, qui répondent à des objectifs différents :
|
Groupe de pairs du marché du travail |
Groupe de pairs du marché produit |
| Question à laquelle il répond |
Avec qui sommes-nous en concurrence pour les talents ? |
Avec qui sommes-nous en concurrence pour les clients et les investisseurs ? |
| Membres typiques |
Tout employeur qui recrute les mêmes compétences aux mêmes endroits, tous secteurs confondus |
Concurrents directs avec un modèle économique similaire |
| Usage principal |
Rémunération de l’ensemble des salariés : ingénieurs, commerciaux, finance, opérations |
Rémunération des dirigeants, reporting au conseil d’administration, comparaisons de performance |
| Forme habituelle |
Segments de données de marché (secteur, taille, localisation) |
Liste nominative d’entreprises, souvent 12–20 |
| Risque principal |
Trop large, mélangeant des employeurs très différents |
Trop étroit, oubliant les employeurs qui recrutent réellement vos collaborateurs |
Une fintech qui recrute des data engineers est en concurrence avec des banques, des cabinets de conseil et les géants de la tech pour les mêmes candidats, même si aucun d’eux ne vend son produit. Pour la plupart des postes en dessous du comité de direction, c’est la logique du marché du travail qui doit primer.
Critères pour choisir vos comparables
Aucun critère ne suffit à lui seul à définir un bon groupe de pairs. Combinez-les, à peu près dans cet ordre d’importance pour l’ensemble des salariés :
| Critère |
Pourquoi c’est important |
Comment l’appliquer |
| Concurrents pour les talents |
Les employeurs auprès desquels vous recrutez et vers lesquels vous perdez des collaborateurs sont votre véritable marché |
Listez les principales destinations des départs, les principales sources de recrutement et les offres perdues par employeur |
| Localisation |
Les niveaux de rémunération diffèrent selon les villes, les régions et les pays |
Faites le benchmark au niveau où vous recrutez : la ville pour les postes en présentiel, le pays ou la région pour les postes à distance |
| Secteur |
Certains secteurs paient une prime pour les mêmes compétences |
Utilisez un segment sectoriel pour les postes où la prime est réelle (souvent les métiers de la tech et de la finance), et un segment intersectoriel pour les postes généralistes |
| Taille d’entreprise |
Le périmètre et la complexité augmentent généralement avec l’effectif ou le chiffre d’affaires |
Utilisez une tranche autour de votre propre taille ; pour les dirigeants, généralement environ 0,5–2x votre chiffre d’affaires ou votre effectif |
| Famille de métiers et niveau |
Des postes différents ont des marchés du travail différents |
Autorisez un groupe de pairs différent par famille de métiers ; gardez des niveaux comparables |
| Suffisance des données |
Un segment précis mais minuscule est bruité |
Fixez un nombre minimum de points de données par cellule et élargissez le segment lorsque vous passez en dessous |
Deux règles pratiques sont utiles. D’abord, commencez étroit, puis élargissez jusqu’à ce que l’échantillon soit suffisant : même secteur et même ville, puis secteurs voisins ou marché national. Ensuite, gardez un groupe de pairs principal et ajoutez des segments par poste, afin de pouvoir expliquer la logique en une page plutôt qu’avec une règle par poste.
Pour un processus complet étape par étape, voir comment mettre en place un benchmark salarial.
Dans quelle mesure le groupe de pairs fait varier le benchmark : données TalentUp 2026
Pour mesurer l’effet, nous avons pris les offres d’emploi 2026 indiquant un salaire et recalculé la médiane pour les mêmes postes selon différentes définitions du groupe de pairs. Rien ne change, sauf les comparables.
34 %
d’écart entre le groupe de pairs le plus large et le plus restreint pour les ingénieurs logiciels aux États-Unis (143 300 € contre 191 400 €)
+20 %
à Londres par rapport au reste du Royaume-Uni pour les ingénieurs logiciels (105 900 € contre 88 100 €)
+33 %
à Londres par rapport au reste du Royaume-Uni pour les account managers (65 500 € contre 49 400 €)
Aucune prime urbaine
en Espagne : les offres logiciel à Madrid et Barcelone ont une médiane de 42 600 € contre 44 000 € ailleurs
Source : base de données d'offres d'emploi TalentUp, 1er janvier–30 septembre 2026. Salaire annuel médian affiché en EUR, contrats salariés.
Exemple chiffré : un poste, cinq groupes de pairs
Imaginez une entreprise de logiciels de 400 salariés aux États-Unis qui valorise un poste d’ingénieur logiciel. Voici cinq groupes de pairs défendables et la médiane que chacun produit :
| Groupe de pairs |
Offres (n) |
Salaire médian affiché |
vs groupe le plus large |
| Tous les employeurs américains |
14 552 |
143 300 € |
– |
| Employeurs du secteur tech |
3 148 |
165 600 € |
+15,6 % |
| Tech, 201–1 000 salariés |
479 |
169 700 € |
+18,4 % |
| Tech, 201–1 000 salariés, hors New York et San Francisco |
401 |
163 300 € |
+14,0 % |
| Tech, New York et San Francisco uniquement |
367 |
191 400 € |
+33,6 % |
Le même poste peut être valorisé entre environ 143 000 € et 191 000 €, uniquement en fonction des comparables. Si l’entreprise recrute au niveau national et à distance, le segment tech national est défendable ; si elle est en concurrence pour des ingénieurs à San Francisco, le segment ville est le vrai marché. Dans tous les cas, le choix doit être délibéré et formalisé par écrit.
Segments par taille, secteur et ville selon le poste
| Pays et poste |
Segment |
Offres (n) |
Médiane |
| États-Unis, ingénieur logiciel |
Employeurs de 1–200 salariés |
1 142 |
138 700 € |
|
Employeurs de 1 001–10 000 salariés |
2 587 |
162 100 € |
|
Secteur distribution et biens de consommation |
154 |
128 100 € |
| États-Unis, account manager / account executive |
Toutes les offres |
4 844 |
102 800 € |
|
Secteur tech |
1 088 |
134 400 € |
|
Employeurs de 1–200 salariés |
350 |
85 200 € |
|
Offres publiées par des cabinets de recrutement |
401 |
70 800 € |
| États-Unis, data analyst / scientist / engineer |
Toutes les offres |
5 032 |
120 800 € |
|
Finance, banque et assurance |
583 |
140 600 € |
|
Secteur public, santé et éducation |
249 |
110 400 € |
| Royaume-Uni, ingénieur logiciel |
Toutes les offres |
3 060 |
90 200 € |
|
Employeurs de 201–1 000 salariés |
95 |
68 700 € |
|
Employeurs de 1 001–10 000 salariés |
129 |
114 400 € |
|
Secteur tech |
135 |
74 100 € |
| Espagne, ingénieur logiciel |
Toutes les offres |
2 267 |
43 500 € |
|
Employeurs de 201–1 000 salariés |
222 |
48 600 € |
|
Employeurs de 1 001–10 000 salariés |
108 |
50 400 € |
|
Secteur tech |
702 |
41 100 € |
Trois enseignements ressortent :
- La taille n’est pas linéaire. Au Royaume-Uni et en Espagne, les employeurs de taille moyenne et les très grands employeurs ne paient pas simplement plus que les petits. Une règle du type « les grands pairs paient plus » est fiable pour les dirigeants, beaucoup moins pour les ingénieurs.
- Les primes sectorielles dépendent du poste. Aux États-Unis, le secteur tech paie une prime nette pour les postes logiciels et commerciaux ; au Royaume-Uni et en Espagne, les offres du secteur tech pour les ingénieurs logiciels ont une médiane inférieure à celle du marché global, car les banques, les cabinets de conseil et d’autres employeurs recrutent aussi des ingénieurs, et certains paient davantage.
- L’auteur de l’offre compte. Aux États-Unis, les offres d’account manager publiées par des cabinets de recrutement ont une médiane de 70 800 €, contre 102 900 € pour les offres publiées directement par les employeurs. Décidez si les données des cabinets font partie de votre marché et appliquez la règle de façon cohérente.
La localisation : le critère que les équipes sous-estiment
Dans nos données, la localisation fait souvent autant varier la médiane que le secteur ou la taille. Les offres à Londres paient 20 % de plus pour les ingénieurs logiciels et 33 % de plus pour les account managers que les offres ailleurs au Royaume-Uni. Aux États-Unis, les offres à New York et San Francisco paient environ 27 % de plus pour les ingénieurs logiciels (176 700 € contre 139 600 €).
Mais la prime urbaine n’est pas universelle. En Espagne, les offres logiciel à Madrid et Barcelone ont une médiane légèrement inférieure à celle du reste du pays (42 600 € contre 44 000 €), peut-être parce que certaines offres hors de ces deux villes sont des postes nationaux ou à distance proposés par des employeurs qui paient bien. C’est pourquoi il faut vérifier les données plutôt que de supposer une majoration urbaine fixe.
Votre choix de localisation est aussi une décision de politique de rémunération. Si vous recrutez à distance, vous devez choisir entre benchmarker le marché local de chaque salarié, un marché national ou un marché de référence unique. Nous détaillons les arbitrages dans proposer le même salaire quel que soit le lieu et, pour les équipes multi-pays, dans le benchmark salarial pour les entreprises internationales.
Erreurs fréquentes dans le choix du groupe de pairs
| Erreur |
Ce qui se passe |
Solution |
| Trop étroit |
Cinq concurrents directs donnent des échantillons minuscules et volatils et oublient les employeurs qui recrutent réellement vos collaborateurs |
Élargissez aux concurrents sur le marché du travail ; fixez un échantillon minimum par cellule |
| Trop large |
Des données nationales tous secteurs confondus mélangent des employeurs très différents et sous-évaluent les postes rares |
Ajoutez des segments sectoriels ou urbains pour les postes où la prime est réelle |
| Pairs aspirationnels |
Se comparer aux entreprises que vous aimeriez être gonfle toutes les fourchettes |
Choisissez des pairs avec lesquels vous êtes réellement en concurrence aujourd’hui, de taille comparable |
| « Pairs des pairs » |
Copier les listes de pairs des concurrents crée une spirale haussière qui s’auto-alimente |
Construisez la liste à partir de vos propres données de recrutement et de départs |
| Un seul groupe de pairs pour tous les postes |
Des ingénieurs valorisés par rapport à des distributeurs, ou du personnel de magasin par rapport à la tech |
Gardez un groupe principal plus des segments par famille de métiers |
| Mélanger la logique dirigeants et la logique générale |
Des pairs du marché produit appariés sur le chiffre d’affaires utilisés pour des ingénieurs ou des commerciaux |
Utilisez des pairs du marché produit pour les dirigeants, des segments du marché du travail en dessous |
| Ignorer la localisation |
Une médiane nationale appliquée à une ville avec une forte prime, ou l’inverse |
Faites le benchmark là où vous recrutez ; comparez données urbaines et nationales |
| Changer le groupe chaque année |
Les fourchettes bougent parce que les comparables ont changé, pas le marché |
Gardez des critères stables ; documentez et expliquez tout changement |
Le problème des pairs aspirationnels est bien documenté pour les dirigeants. Dans une étude portant sur les entreprises du S&P 500 et du S&P MidCap 400 après les règles de publication de la SEC de 2006, Faulkender et Yang ont constaté qu’après contrôle du secteur, de la taille et d’autres facteurs, les entreprises semblaient sélectionner des pairs bien rémunérés pour justifier la rémunération du CEO, en particulier lorsque le groupe de pairs était restreint ou que le CEO présidait également le conseil d’administration.
Groupes de pairs pour la rémunération des dirigeants
Les groupes de pairs des dirigeants suivent une logique différente. Les dirigeants sont généralement comparés à une liste nominative d’entreprises au secteur, au modèle économique et à l’échelle similaires. Les recommandations des praticiens suggèrent généralement entre 12 et 20 pairs représentant environ 0,5 à 2 fois le chiffre d’affaires ou la capitalisation boursière de l’entreprise, révisés chaque année et après des fusions ou cessions importantes.
Aux États-Unis, les sociétés cotées doivent le publier dans la Compensation Discussion and Analysis de leur proxy statement : la Regulation S-K de la SEC, Item 402(b)(2)(xiv), demande si l’entreprise a benchmarké la rémunération totale ou l’un de ses éléments significatifs et, le cas échéant, d’identifier le benchmark et les entreprises qui le composent. Les groupes de pairs des dirigeants américains sont ainsi publics et soumis à l’examen des investisseurs.
Gardez les deux mondes séparés. Une liste de 15 concurrents du marché produit appariés sur le chiffre d’affaires est le bon outil pour le CEO et le conseil d’administration, mais c’est le mauvais outil pour valoriser un poste de data analyst junior, recruté sur un marché du travail beaucoup plus large.
Gouvernance : documenter, réviser et expliquer votre groupe de pairs
Un groupe de pairs est une politique, pas une analyse ponctuelle. Traitez-le comme tel :
- Formalisez les critères par écrit. Pour chaque famille de métiers : secteurs inclus, tranche de taille, localisations, source de données, échantillon minimum et percentile visé.
- Reliez-le à votre philosophie de rémunération. « Nous payons à la médiane des employeurs tech dans nos villes de recrutement » est à la fois une définition du groupe de pairs et un positionnement salarial, en une seule phrase (voir comment construire une philosophie de rémunération).
- Validez avec des données de recrutement réelles. Comparez le groupe de pairs aux employeurs face auxquels vous perdez des offres et vers lesquels partent vos collaborateurs. Si ces employeurs sont absents, le groupe est mauvais.
- Révisez chaque année. Ne modifiez les critères que pour une raison documentée, comme un nouveau lieu de recrutement, un passage au télétravail ou une évolution majeure du marché, et consignez l’impact sur les fourchettes.
- Intégrez le résultat dans vos grilles. Les changements de groupe de pairs doivent alimenter la révision annuelle des grilles salariales et l’équilibre avec l’équité interne.
Ce que change la directive européenne sur la transparence salariale
La directive européenne sur la transparence salariale (2023/970) n’indique pas aux employeurs quels comparables utiliser. Les États membres devaient la transposer au plus tard le 7 juin 2026, et ses obligations s’appliquent via les lois nationales une fois transposées. Là où elles s’appliquent, trois points renforcent la valeur d’une politique de groupe de pairs documentée :
- Les structures de rémunération doivent permettre d’évaluer un travail de même valeur sur la base de critères objectifs et non sexistes (article 4).
- Les employeurs doivent mettre à la disposition des travailleurs les critères utilisés pour déterminer la rémunération et la progression salariale (article 6).
- En cas de discrimination salariale, la charge de la preuve incombe à l’employeur (article 18).
Les prix de marché peuvent contribuer à expliquer des écarts de rémunération, mais ils doivent être appliqués de façon cohérente. Dans l’arrêt Enderby (C-127/92), la Cour de justice de l’Union européenne a admis que la situation du marché du travail pouvait justifier objectivement une partie d’un écart de rémunération, dans la mesure où l’employeur pouvait le démontrer. Un groupe de pairs choisi au cas par cas, ou modifié pour justifier des salaires individuels, est difficile à défendre ; un groupe formalisé par écrit et appliqué à tous les postes l’est beaucoup plus facilement. Les obligations de reporting commencent le 7 juin 2027 pour les employeurs de 250 salariés ou plus (chaque année) et de 150 à 249 salariés (tous les trois ans), et le 7 juin 2031 pour ceux de 100 à 149 salariés. Si un écart de rémunération entre femmes et hommes de 5 % ou plus dans une catégorie de travailleurs ne peut pas être justifié par des critères objectifs et non sexistes et n’est pas corrigé dans un délai de six mois, une évaluation conjointe des rémunérations est obligatoire.
Sources
- Base de données d’offres d’emploi TalentUp, offres publiées du 1er janvier au 30 septembre 2026 aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Espagne. Voir la méthodologie TalentUp.
- Union européenne. Directive (EU) 2023/970 on pay transparency. EUR-Lex.
- Cour de justice de l’Union européenne. Case C-127/92, Enderby v Frenchay Health Authority. EUR-Lex.
- US Code of Federal Regulations. 17 CFR 229.402, Executive compensation (Regulation S-K, Item 402). Legal Information Institute, Cornell Law School.
- Faulkender, M. et Yang, J. (2010). Inside the black box: The role and composition of compensation peer groups. Journal of Financial Economics, 96(2), 257–270.