Un grupo de comparación en benchmarking salarial es el conjunto de empresas cuya retribución tomas como “el mercado” cuando pones precio a un puesto. Si lo eliges bien, tus rangos reflejan lo que realmente cuesta contratar y retener a las personas; si lo eliges mal, todas las cifras que se construyen sobre él, desde las ofertas hasta los presupuestos de mérito, son erróneas antes de empezar.
La mayoría de los errores de benchmarking no son errores de datos. Son errores de comparables: el sector equivocado, la franja de tamaño equivocada, la ciudad equivocada o un grupo de empresas aspiracionales que empuja la retribución al alza. Esta guía explica cómo definir un grupo de comparación retributivo por puesto, qué criterios usar y qué errores evitar, y muestra con datos de TalentUp de ofertas de empleo de 2026 cuánto se mueve la mediana cuando solo cambia el grupo de comparación.
Puntos clave
- Tu grupo de comparación debe reflejar con quién compites por talento (mercado laboral), no solo con quién compites por clientes (mercado de producto).
- Usa cortes por puesto: ingenieros, comerciales y contables se contratan en empresas y ubicaciones distintas.
- En los datos de TalentUp de 2026, el salario mediano anunciado para ingenieros de software en EE. UU. va de 143.300 € a 191.400 € según el grupo de comparación: una diferencia del 34% para el mismo puesto.
- La ubicación a menudo mueve el benchmark más que el tamaño de empresa; y fuera de la alta dirección, el efecto del tamaño ni siquiera es lineal.
- Evita los peers aspiracionales y los “peers de los peers”: la investigación sobre retribución de directivos muestra que las empresas tienden a elegir comparables que pagan más.
- Documenta criterios objetivos y revísalos cada año. Donde la Directiva europea de transparencia salarial se aplique a través de la legislación nacional, esa documentación respalda tu estructura retributiva.
¿Qué es un grupo de comparación en el benchmarking salarial?
Un grupo de comparación (también llamado peer group, grupo de comparables o referencia de mercado) responde a una pregunta: ¿con la retribución de quién debemos compararnos? En la práctica es un conjunto de filtros sobre los datos de mercado: sector, tamaño de empresa, ubicación y, a veces, una lista concreta de empresas.
Se sitúa entre otros dos pasos del benchmarking. Primero emparejas los puestos por contenido, no por título (consulta qué es el benchmarking salarial). Después eliges el grupo de comparación. Solo entonces lees los percentiles y fijas los rangos. Si el grupo de comparación es incorrecto, un emparejamiento de puestos preciso y unos buenos datos siguen dando la respuesta equivocada.
Hay dos tipos de grupos de comparación y sirven para fines distintos:
|
Grupo de comparación del mercado laboral |
Grupo de comparación del mercado de producto |
| Pregunta a la que responde |
¿Con quién competimos por talento? |
¿Con quién competimos por clientes e inversores? |
| Miembros habituales |
Cualquier empresa que contrate las mismas competencias en las mismas ubicaciones, de cualquier sector |
Competidores directos con un modelo de negocio similar |
| Uso principal |
Retribución general: ingeniería, ventas, finanzas, operaciones |
Retribución de la alta dirección, reporting al consejo, comparaciones de resultados |
| Forma habitual |
Cortes de datos de mercado (sector, tamaño, ubicación) |
Lista concreta de empresas, a menudo 12–20 |
| Riesgo principal |
Demasiado amplio: mezcla empresas muy diferentes |
Demasiado estrecho: deja fuera a las empresas que realmente contratan a tu gente |
Una fintech que contrata ingenieros de datos compite con bancos, consultoras y grandes tecnológicas por los mismos candidatos, aunque ninguno venda su producto. Para la mayoría de los puestos por debajo del comité de dirección, debe mandar la visión del mercado laboral.
Criterios para elegir tus comparables
Ningún criterio por sí solo define un buen grupo de comparación. Combínalos, aproximadamente en este orden de importancia para los puestos generales:
| Criterio |
Por qué importa |
Cómo aplicarlo |
| Competidores por talento |
Las empresas de las que contratas y a las que pierdes personas son tu mercado real |
Haz una lista de los principales destinos de las salidas, las principales fuentes de contratación y las ofertas perdidas por empresa |
| Ubicación |
Los niveles retributivos varían entre ciudades, regiones y países |
Haz el benchmarking al nivel en el que seleccionas: ciudad para puestos presenciales, país o región para puestos en remoto |
| Sector |
Algunos sectores pagan una prima por las mismas competencias |
Usa un corte sectorial para los puestos en los que la prima es real (a menudo tecnología y finanzas) y un corte intersectorial para los puestos generales |
| Tamaño de empresa |
El alcance y la complejidad suelen crecer con la plantilla o la facturación |
Usa una franja alrededor de tu propio tamaño; para la alta dirección, normalmente entre 0,5 y 2 veces tu facturación o plantilla |
| Familia de puestos y nivel |
Puestos distintos tienen mercados laborales distintos |
Permite un grupo de comparación diferente por familia de puestos; mantén niveles comparables |
| Suficiencia de datos |
Un corte preciso pero minúsculo genera ruido |
Fija un número mínimo de datos por celda y amplía el corte cuando no lo alcances |
Dos reglas prácticas ayudan. Primero, empieza estrecho y amplía hasta que la muestra sea suficiente: mismo sector y ciudad, después sectores cercanos o el mercado nacional. Segundo, mantén un grupo de comparación principal y añade cortes por puesto, para poder explicar la lógica en una página en lugar de con una regla por puesto.
Para ver el proceso completo paso a paso, consulta cómo implantar el benchmarking salarial.
Cuánto mueve el grupo de comparación el benchmark: datos de TalentUp 2026
Para mostrar el efecto, tomamos ofertas de empleo de 2026 con salario publicado y recalculamos la mediana de los mismos puestos con distintas definiciones de grupo de comparación. Lo único que cambia son los comparables.
34%
de diferencia entre el grupo de comparación más amplio y el más estrecho para ingenieros de software en EE. UU. (143.300 € frente a 191.400 €)
+20%
en Londres frente al resto del Reino Unido para ingenieros de software (105.900 € frente a 88.100 €)
+33%
en Londres frente al resto del Reino Unido para account managers (65.500 € frente a 49.400 €)
Sin prima de ciudad
en España: las ofertas de software en Madrid y Barcelona tienen una mediana de 42.600 € frente a 44.000 € en el resto
Fuente: base de datos de ofertas de empleo de TalentUp, 1 de enero–30 de septiembre de 2026. Salario anual mediano anunciado en EUR, contratos laborales.
Ejemplo práctico: un puesto, cinco grupos de comparación
Imagina una empresa de software de 400 personas en EE. UU. que pone precio a un puesto de ingeniero de software. Estos son cinco grupos de comparación defendibles y la mediana que produce cada uno:
| Grupo de comparación |
Ofertas (n) |
Salario mediano anunciado |
vs grupo más amplio |
| Todas las empresas de EE. UU. |
14.552 |
143.300 € |
– |
| Empresas del sector tecnológico |
3.148 |
165.600 € |
+15,6% |
| Tecnología, 201–1.000 personas empleadas |
479 |
169.700 € |
+18,4% |
| Tecnología, 201–1.000 personas empleadas, sin Nueva York ni San Francisco |
401 |
163.300 € |
+14,0% |
| Tecnología, solo Nueva York y San Francisco |
367 |
191.400 € |
+33,6% |
El mismo puesto puede valorarse entre unos 143.000 € y 191.000 €, solo en función de los comparables. Si la empresa contrata a nivel nacional y en remoto, el corte tecnológico nacional es defendible; si compite por ingenieros en San Francisco, el corte de la ciudad es el mercado real. En cualquier caso, la elección debe ser deliberada y quedar por escrito.
Cortes por tamaño, sector y ciudad según el puesto
| País y puesto |
Corte |
Ofertas (n) |
Mediana |
| EE. UU., ingeniero de software |
Empresas de 1–200 personas |
1.142 |
138.700 € |
|
Empresas de 1.001–10.000 personas |
2.587 |
162.100 € |
|
Sector retail y bienes de consumo |
154 |
128.100 € |
| EE. UU., account manager / account executive |
Todas las ofertas |
4.844 |
102.800 € |
|
Sector tecnológico |
1.088 |
134.400 € |
|
Empresas de 1–200 personas |
350 |
85.200 € |
|
Ofertas publicadas por agencias de selección |
401 |
70.800 € |
| EE. UU., analista / científico / ingeniero de datos |
Todas las ofertas |
5.032 |
120.800 € |
|
Finanzas, banca y seguros |
583 |
140.600 € |
|
Sector público, sanidad y educación |
249 |
110.400 € |
| Reino Unido, ingeniero de software |
Todas las ofertas |
3.060 |
90.200 € |
|
Empresas de 201–1.000 personas |
95 |
68.700 € |
|
Empresas de 1.001–10.000 personas |
129 |
114.400 € |
|
Sector tecnológico |
135 |
74.100 € |
| España, ingeniero de software |
Todas las ofertas |
2.267 |
43.500 € |
|
Empresas de 201–1.000 personas |
222 |
48.600 € |
|
Empresas de 1.001–10.000 personas |
108 |
50.400 € |
|
Sector tecnológico |
702 |
41.100 € |
Destacan tres lecciones:
- El tamaño no es lineal. En el Reino Unido y en España, las empresas medianas y las muy grandes no pagan simplemente más que las pequeñas. Una regla como “las empresas más grandes pagan más” funciona para la alta dirección, pero mucho menos para los ingenieros.
- La prima sectorial depende del puesto. En EE. UU. el sector tecnológico paga una prima clara en los puestos de software y ventas; en el Reino Unido y en España, las ofertas del sector tecnológico para ingenieros de software tienen una mediana inferior a la del mercado general, porque bancos, consultoras y otras empresas también contratan ingenieros y algunas pagan más.
- Importa quién publica la oferta. En EE. UU., las ofertas de account manager publicadas por agencias de selección tienen una mediana de 70.800 €, frente a 102.900 € en las publicadas directamente por las empresas. Decide si los datos de agencias forman parte de tu mercado y aplica la regla de forma coherente.
Ubicación: el criterio que los equipos subestiman
En nuestros datos, la ubicación a menudo mueve la mediana tanto como el sector o el tamaño. Las ofertas en Londres pagan un 20% más a los ingenieros de software y un 33% más a los account managers que las ofertas del resto del Reino Unido. En EE. UU., las ofertas de Nueva York y San Francisco pagan aproximadamente un 27% más a los ingenieros de software (176.700 € frente a 139.600 €).
Pero la prima de ciudad no es universal. En España, las ofertas de software en Madrid y Barcelona tienen una mediana ligeramente inferior a la del resto del país (42.600 € frente a 44.000 €), posiblemente porque algunas ofertas fuera de las dos ciudades son puestos nacionales o en remoto de empresas que pagan bien. Por eso conviene comprobar los datos en lugar de dar por hecho un incremento fijo por ciudad.
Tu decisión sobre la ubicación también es una decisión de política retributiva. Si contratas en remoto, tienes que elegir entre comparar con el mercado local de cada persona, con un mercado nacional o con un único mercado de referencia. Analizamos las ventajas y los inconvenientes en ofrecer el mismo salario independientemente de la ubicación y, para equipos en varios países, en benchmarking salarial para empresas internacionales.
Errores habituales con el grupo de comparación
| Error |
Qué ocurre |
Solución |
| Demasiado estrecho |
Cinco competidores directos dan muestras minúsculas y volátiles y dejan fuera a las empresas que realmente contratan a tu gente |
Amplía a los competidores del mercado laboral; fija una muestra mínima por celda |
| Demasiado amplio |
Los datos nacionales de todos los sectores mezclan empresas muy diferentes e infravaloran los puestos escasos |
Añade cortes por sector o ciudad en los puestos en los que la prima es real |
| Peers aspiracionales |
Compararte con las empresas que te gustaría ser infla todos los rangos |
Elige empresas con las que compites hoy, de tamaño comparable |
| “Peers de los peers” |
Copiar las listas de comparables de la competencia crea un círculo de subidas que se retroalimenta |
Construye la lista a partir de tus propios datos de contratación y rotación |
| Un solo grupo para todos los puestos |
Ingenieros valorados frente a empresas de retail, o personal de tienda frente a tecnológicas |
Mantén un grupo principal más cortes por familia de puestos |
| Mezclar la lógica de la alta dirección con la del resto de puestos |
Comparables del mercado de producto por facturación usados para ingenieros o personal comercial |
Usa comparables del mercado de producto para la alta dirección y cortes del mercado laboral por debajo |
| Ignorar la ubicación |
Una mediana nacional aplicada a una ciudad con una prima grande, o al revés |
Compara donde seleccionas; revisa los datos de ciudad frente a los nacionales |
| Cambiar el grupo cada año |
Los rangos saltan porque cambiaron los comparables, no el mercado |
Mantén estables los criterios; documenta y explica cualquier cambio |
El problema de los peers aspiracionales está bien documentado en la alta dirección. En un estudio sobre empresas del S&P 500 y del S&P MidCap 400 tras las normas de divulgación de la SEC de 2006, Faulkender y Yang concluyeron que, tras controlar por sector, tamaño y otros factores, las empresas parecían elegir comparables muy bien pagados para justificar la retribución del CEO, sobre todo cuando el grupo de comparación era pequeño o el CEO también presidía el consejo.
Grupos de comparación para la retribución de la alta dirección
Los grupos de comparación de la alta dirección siguen otra lógica. Los directivos suelen compararse con una lista concreta de empresas de sector, modelo de negocio y escala similares. Las guías profesionales suelen recomendar entre 12 y 20 comparables de aproximadamente 0,5 a 2 veces la facturación o la capitalización bursátil de la empresa, revisados cada año y después de fusiones o desinversiones importantes.
En EE. UU., las empresas cotizadas deben divulgarlo en el apartado Compensation Discussion and Analysis de su proxy statement: el Reglamento S-K de la SEC, Item 402(b)(2)(xiv), pregunta si la empresa ha hecho benchmarking de la retribución total o de algún elemento significativo y, en ese caso, pide identificar el benchmark y sus empresas componentes. Eso hace que los grupos de comparación de directivos en EE. UU. sean públicos y estén expuestos al escrutinio de los inversores.
Mantén separados los dos mundos. Una lista de 15 competidores del mercado de producto ajustada por facturación es la herramienta adecuada para el CEO y el consejo, pero no para valorar un puesto de analista de datos junior, que se contrata en un mercado laboral mucho más amplio.
Gobernanza: documenta, revisa y explica tu grupo de comparación
Un grupo de comparación es una política, no un análisis puntual. Trátalo como tal:
- Pon los criterios por escrito. Para cada familia de puestos: sectores incluidos, franja de tamaño, ubicaciones, fuente de datos, muestra mínima y el percentil objetivo.
- Vincúlalo a tu filosofía retributiva. “Pagamos en la mediana de las empresas tecnológicas de las ciudades donde contratamos” es una definición de grupo de comparación y un posicionamiento retributivo en una sola frase (consulta cómo construir una filosofía retributiva).
- Valídalo con datos reales de contratación. Compara el grupo de comparación con las empresas a las que pierdes ofertas y a las que se van las personas que salen. Si esas empresas no están, el grupo es incorrecto.
- Revísalo cada año. Cambia los criterios solo por un motivo documentado, como una nueva ubicación de contratación, el paso al trabajo en remoto o un cambio importante del mercado, y registra el impacto en los rangos.
- Traslada el resultado a tus bandas. Los cambios en el grupo de comparación deben incorporarse a la revisión anual de las bandas salariales y al equilibrio con la equidad interna.
Qué cambia la Directiva europea de transparencia salarial
La Directiva (UE) 2023/970 de transparencia salarial no dice a las empresas qué comparables deben usar. Los Estados miembros tenían que transponerla antes del 7 de junio de 2026, y sus obligaciones se aplican a través de las leyes nacionales una vez transpuesta. Donde se aplican, tres puntos hacen más valiosa una política de grupo de comparación documentada:
- Las estructuras retributivas deben permitir valorar el trabajo de igual valor con criterios objetivos y neutros desde el punto de vista del género (artículo 4).
- Las empresas deben poner a disposición de las personas trabajadoras los criterios utilizados para determinar la retribución y la progresión retributiva (artículo 6).
- En los casos de discriminación retributiva, la carga de la prueba se traslada a la empresa (artículo 18).
Los precios de mercado pueden servir para explicar diferencias retributivas, pero deben aplicarse de forma coherente. En el asunto Enderby (C-127/92), el Tribunal de Justicia de la UE aceptó que la situación del mercado laboral podía justificar objetivamente parte de una diferencia retributiva, en la medida en que la empresa pudiera demostrarlo. Un grupo de comparación elegido caso por caso, o modificado para justificar salarios individuales, es difícil de defender; uno puesto por escrito y aplicado a todos los puestos es mucho más fácil. Las obligaciones de información empiezan el 7 de junio de 2027 para las empresas con 250 o más personas trabajadoras (cada año) y de 150 a 249 (cada tres años), y el 7 de junio de 2031 para las de 100 a 149. Si una brecha salarial de género del 5% o más en una categoría de trabajadores no puede justificarse con criterios objetivos y neutros desde el punto de vista del género y no se corrige en seis meses, es obligatoria una evaluación retributiva conjunta.
Fuentes
- Base de datos de ofertas de empleo de TalentUp, ofertas publicadas entre el 1 de enero y el 30 de septiembre de 2026 en Estados Unidos, el Reino Unido y España. Consulta la metodología de TalentUp.
- Unión Europea. Directiva (UE) 2023/970 sobre transparencia retributiva. EUR-Lex.
- Tribunal de Justicia de la UE. Asunto C-127/92, Enderby / Frenchay Health Authority. EUR-Lex.
- Código de Regulaciones Federales de EE. UU. 17 CFR 229.402, Executive compensation (Regulation S-K, Item 402). Legal Information Institute, Cornell Law School.
- Faulkender, M. y Yang, J. (2010). Inside the black box: The role and composition of compensation peer groups. Journal of Financial Economics, 96(2), 257–270.