L’employer branding és la reputació que té la teva organització com a lloc de treball, i el 2026 els candidats construeixen aquesta reputació a partir d’evidències, no d’eslògans: si l’oferta de feina indica el salari, com els tracta el procés de selecció, què diuen els empleats en públic i com respons a les crítiques. El teu equip de persones controla la majoria d’aquests senyals, i per això, a la pràctica, és la teva marca d’ocupador.
La recerca sobre què fa atractiva una empresa és més consistent del que suggereixen la majoria dels articles d’“estadístiques d’employer branding”. Metaanàlisis que abasten desenes de milers de candidats mostren que el que impulsa l’atractiu són els atributs concrets del lloc, el tracte als candidats durant la selecció i l’encaix percebut. La nostra pròpia anàlisi de 21.759 ofertes de feina de 15 països mostra com de lluny estan la majoria dels ocupadors d’enviar aquests senyals: només el 27% de les ofertes indica un salari, i amb prou feines el 2% combina salari, flexibilitat, un benefici concret i desenvolupament a la mateixa oferta.
Aquesta guia explica què valoren els candidats, on es forma el seu judici, com construir una proposta de valor a l’empleat sobre fets verificables, quines mètriques d’experiència del candidat seguir i una checklist que el teu equip pot fer servir aquest trimestre.
Punts clau
- Als candidats els atrauen els atributs concrets (salari, beneficis, flexibilitat, desenvolupament), el tracte que reben en la selecció i l’encaix percebut; la imatge hi suma, però no els substitueix.
- El salari és el senyal més verificable d’una oferta de feina, però només el 27,4% de les ofertes que hem analitzat l’indica, des del 55% al Regne Unit fins a menys del 10% a l’Índia.
- Les ofertes que indiquen el salari també són molt més propenses a esmentar un benefici concret (44% enfront de 25%), de manera que la transparència sol venir en bloc.
- Un cop la Directiva europea de transparència salarial es transposi a cada país, els candidats hauran de rebre el salari o la banda salarial abans de l’entrevista, i quedaran prohibides les preguntes sobre l’historial salarial.
- Mesura l’experiència del candidat amb unes poques mètriques objectives: temps de resposta, temps fins a l’oferta, taxa de feedback i acceptació d’ofertes.
Què fa atractiva una empresa per als candidats: la recerca
La majoria dels consells sobre employer branding es basen en enquestes de proveïdors amb xifres impossibles de rastrejar. L’evidència revisada per parells és més antiga, però molt més sòlida, i apunta a tres grups de factors.
| Factor |
Què va trobar la recerca |
Què significa per a tu |
| Atributs del lloc i de l’organització |
Una metaanàlisi de 71 estudis (Chapman et al., 2005) va concloure que les característiques del lloc i de l’organització, com el salari, la feina en si i la ubicació, prediuen l’atractiu d’un ocupador |
Publica l’oferta concreta; és el nucli de la teva marca |
| Experiència de selecció |
La mateixa metaanàlisi va concloure que el comportament dels reclutadors i la percepció del procés de selecció prediuen l’atractiu; importa el que fan els reclutadors, no qui són |
Forma els entrevistadors i dissenya el procés de manera deliberada |
| Encaix percebut |
L’encaix percebut amb el lloc i l’organització també és un predictor fort de l’atractiu (Chapman et al., 2005) |
Descriu la feina i la cultura reals perquè les persones adequades s’autoseleccionin |
| Imatge simbòlica |
Els trets que s’atribueixen a un ocupador, com sincer o innovador, expliquen l’atractiu més enllà dels atributs concrets (Lievens & Highhouse, 2003; Lievens, 2007) |
La imatge t’ajuda a diferenciar-te quan l’oferta concreta és comparable |
| Justícia de la selecció |
Una metaanàlisi de 86 mostres (Hausknecht et al., 2004) relaciona la justícia percebuda dels procediments de selecció amb l’atractiu de l’organització |
Fes servir avaluacions relacionades amb el lloc i explica com es prenen les decisions |
Dues troballes són les més rellevants per als equips de persones. Primer, la selecció funciona com un senyal: en un estudi longitudinal, els candidats interpretaven la competència dels reclutadors i els retards en el procés com a evidència de com és l’empresa, i els retards tenien efectes molt negatius, sobretot entre els candidats amb més èxit (Rynes, Bretz & Gerhart, 1991). Segon, la imatge simbòlica no substitueix la substància: Lievens (2007) va concloure que els atributs concrets pesaven més per als candidats reals que per als qui només eren candidats potencials.
La conclusió pràctica: una marca d’ocupador no és una campanya superposada a l’oferta. És l’oferta mateixa, més la manera com els candidats viuen el teu procés. La recerca sobre què passa quan els empleats se senten valorats apunta en la mateixa direcció; consulta el nostre resum de què diu la ciència que passa quan una empresa valora els seus empleats.
Transparència salarial: el senyal d’employer branding més fort
De tot el que conté una oferta de feina, el salari és l’afirmació que els candidats poden comprovar més fàcilment, i l’evidència mostra que en canvia el comportament:
- El salari publicat orienta les candidatures. En un gran portal d’ocupació en línia, les ofertes amb salaris anunciats més alts atreien més candidats, i les ofertes que amagaven el salari es comportaven de manera diferent de les que l’indicaven (Banfi & Villena-Roldán, 2019). En un experiment de camp que variava aleatòriament el salari en vacants altrament similars, els salaris publicats més alts van atreure un interès significativament més gran (Belot, Kircher & Muller, 2022).
- Les obligacions legals canvien el mercat ràpidament. Després que Colorado exigís bandes salarials a les ofertes de feina el 2021, el percentatge d’ofertes amb informació salarial va pujar uns 30 punts percentuals en un any, sense reduir el nombre d’ofertes, segons un working paper d’Arnold, Quach i Taska.
A la UE, la transparència s’està convertint en un mínim legal. La Directiva (UE) 2023/970 de transparència retributiva s’havia de transposar abans del 7 de juny de 2026, i les seves obligacions s’apliquen a través de les lleis nacionals un cop transposada, així que comprova la situació a cada país on contractis. Un cop en vigor, els candidats tenen dret a rebre el salari inicial o la seva banda abans de l’entrevista, a l’anunci de la vacant o per una altra via (article 5); els ocupadors no poden preguntar per l’historial salarial; i els anuncis de vacants i les denominacions dels llocs han de ser neutres pel que fa al gènere. Els empleats també obtenen el dret a conèixer els criteris utilitzats per fixar la retribució i la progressió (article 6) i a sol·licitar els nivells retributius mitjans, desglossats per sexe, de les persones que fan la mateixa feina o una feina d’igual valor (article 7).
Això converteix la transparència salarial alhora en una tasca de compliment i en una decisió de marca: les bandes que publiquis es compararan amb el que cobren els teus empleats actuals. Per a la part pràctica, consulta la nostra guia sobre ofertes de feina amb salari transparent i el nou manual per publicar ofertes de feina amb la Directiva.
Quins senyals envien realment les ofertes de feina: dades de TalentUp 2026
Per veure quins senyals envien els ocupadors, hem analitzat mostres aleatòries d’ofertes de feina amb descripció completa publicades entre gener i setembre de 2026 a 15 països.
27,4%
de les ofertes de feina indica un salari
30,6%
esmenta almenys un benefici concret
29,0%
esmenta teletreball, treball híbrid o flexible
2,0%
combina salari, flexibilitat, un benefici concret i desenvolupament
Font: base de dades d'ofertes de feina de TalentUp, gener–setembre de 2026, 21.759 ofertes a 15 països. Estimacions mínimes, consulta la metodologia.
| País |
n |
Indica salari |
Teletreball / flexible |
Benefici concret |
Declaració d’inclusió |
Desenvolupament |
| Regne Unit |
1.389 |
55,2% |
29,3% |
41,2% |
36,4% |
36,0% |
| Estats Units |
1.220 |
53,9% |
21,4% |
50,3% |
53,0% |
28,8% |
| Països Baixos |
1.812 |
49,0% |
21,7% |
49,5% |
27,6% |
33,7% |
| Canadà |
1.796 |
34,8% |
29,3% |
27,0% |
46,4% |
31,9% |
| Polònia |
654 |
29,1% |
48,6% |
38,1% |
17,9% |
47,1% |
| Mèxic |
1.470 |
26,0% |
23,5% |
17,6% |
31,7% |
27,6% |
| Austràlia |
1.448 |
24,3% |
30,9% |
31,9% |
53,9% |
50,8% |
| França |
1.786 |
23,9% |
20,5% |
26,0% |
24,2% |
14,0% |
| Espanya |
1.555 |
22,8% |
36,0% |
23,0% |
32,4% |
39,9% |
| Itàlia |
1.631 |
20,3% |
21,3% |
18,8% |
23,4% |
23,6% |
| Irlanda |
1.679 |
19,0% |
31,8% |
34,6% |
45,0% |
38,2% |
| Alemanya |
1.165 |
18,5% |
36,4% |
43,2% |
30,4% |
50,2% |
| Brasil |
845 |
12,3% |
35,9% |
35,0% |
26,6% |
22,1% |
| Portugal |
1.842 |
11,0% |
41,9% |
25,0% |
32,4% |
34,5% |
| Índia |
1.467 |
9,5% |
21,1% |
10,9% |
21,1% |
21,5% |
| Els 15 països |
21.759 |
27,4% |
29,0% |
30,6% |
34,0% |
32,6% |
Destaquen quatre patrons:
- La majoria de les ofertes continua amagant el senyal més verificable. Fora del Regne Unit, els Estats Units i els Països Baixos, menys d’una oferta de cada tres indica un salari. A Alemanya, Itàlia, França i Espanya és aproximadament una de cada cinc.
- La transparència ve en bloc. Les ofertes que indiquen el salari esmenten un benefici concret el 44,4% de les vegades, enfront del 25,4% de les que no l’indiquen, i la diferència es manté en 13 dels 15 països. No és que siguin simplement més llargues: la descripció mediana és d’uns 3.000 caràcters en tots dos grups.
- Parlar de valors és menys habitual del que podries pensar. Només el 14,1% de les ofertes esmenta explícitament la missió o els valors de l’empresa, mentre que el 34,0% inclou una declaració d’inclusió o d’igualtat d’oportunitats, des d’un 54% aproximadament a Austràlia i un 53% als Estats Units fins al 18% a Polònia.
- Gairebé cap oferta explica la història completa. Amb prou feines el 2,0% de les ofertes combina salari, flexibilitat, un benefici concret i una oferta de desenvolupament, i el 31,8% no n’inclou cap dels quatre. Aquest és el buit que pot aprofitar una oferta de feina ben construïda.
Els candidats no esperen l’entrevista per decidir-se. El seu judici es forma en quatre punts, i els equips de persones influeixen en tots.
L’oferta de feina
L’oferta és el primer document, i sovint l’únic, que un candidat llegeix amb atenció. La recerca sobre el llenguatge amb biaix de gènere mostra quant transmet més enllà del lloc: les ofertes redactades amb un llenguatge més associat al masculí feien que els llocs resultessin menys atractius per a les dones, principalment perquè anticipaven un menor sentit de pertinença, no perquè dubtessin de les seves capacitats (Gaucher, Friesen & Kay, 2011). Els fets concrets guanyen als adjectius: banda salarial, ubicació i política de teletreball, beneficis amb nom, com funciona la progressió i com són els primers mesos.
El procés d’entrevistes
Cada pas indica als candidats com funciona l’organització. Els retards, les entrevistes cancel·lades i el silenci després d’una entrevista s’interpreten com a signes de desorganització o de manca de respecte (Rynes, Bretz & Gerhart, 1991), i la injustícia percebuda en la selecció redueix l’atractiu i la intenció d’acceptar una oferta (Hausknecht et al., 2004). Els candidats descartats també parlen de com se’ls va tractar.
Ressenyes d’empleats i boca-orella
Els portals de ressenyes, les comunitats professionals i les xarxes personals tenen més credibilitat que qualsevol cosa que publiquis, perquè no els controles. El que sí que controles és la teva resposta. Un estudi del 2025 publicat al Journal of Applied Psychology va concloure que no respondre a les ressenyes negatives produïa els pitjors resultats per als ocupadors; per als professionals que busquen feina, les respostes que descrivien accions prosocials concretes, com el que l’empresa havia canviat, eren les més eficaces, i el seu efecte actuava a través de la calidesa i la sinceritat percebudes, més que de la competència (Yu et al., 2025).
La visibilitat del mateix equip de persones
Els reclutadors, els HR business partners i els líders que publiquen en obert passen a formar part de la marca, tant si ho pretenen com si no. Els candidats fan servir aquests perfils per jutjar si les persones que hi ha darrere del procés són creïbles i si el que diuen coincideix amb el que expliquen els empleats. Les publicacions més útils són les menys promocionals: com es fixa el salari, com funcionen les promocions, què va canviar després d’una enquesta de compromís, i respostes honestes a les preguntes habituals.
Com construir una proposta de valor a l’empleat sobre fets verificables
Una proposta de valor a l’empleat (EVP, per les seves sigles en anglès) és el que ofereixes a les persones a canvi de la seva feina. L’error habitual és redactar-la com una llista de valors (“les persones primer, innovadors, col·laboratius”) que tots els competidors també s’atribueixen. Els candidats han après a descomptar les afirmacions que no poden verificar, així que construeix cada pilar sobre un fet que puguin comprovar.
| Pilar de l’EVP |
Afirmació feble |
Versió verificable |
| Salari |
“Salari competitiu” |
Banda publicada per lloc i nivell, i una explicació clara de com progressa el salari |
| Beneficis |
“Grans beneficis” |
Beneficis amb nom i valor: aportació al pla de pensions, assegurança mèdica, dies de vacances |
| Flexibilitat |
“Cultura flexible” |
La política real: nombre de dies de teletreball, horari nucli, des d’on es pot treballar |
| Desenvolupament |
“Oportunitats de creixement” |
Pressupost de formació per persona, taxa de promoció interna, exemples de trajectòries professionals |
| Propòsit i cultura |
“Valorem la nostra gent” |
Resultats de l’enquesta de compromís que comparteixes, polítiques canviades en resposta, respostes a ressenyes |
| Equitat |
“Ocupador que garanteix la igualtat d’oportunitats” |
Xifres de bretxa salarial quan les reportes i les mesures preses per tancar les bretxes no explicades |
El salari i els beneficis són la base de la proposta, no un afegit; la nostra guia sobre per què els beneficis són una part crucial de la compensació explica com triar-los i comunicar-los. Abans de publicar bandes, contrasta-les amb el mercat i amb el que cobren els teus empleats actuals, perquè l’EVP no deixi al descobert diferències que no puguis explicar.
Mètriques d’experiència del candidat que importen
No pots gestionar l’experiència del candidat per intuïció. Un conjunt breu de mètriques, revisat cada mes per família de llocs, mostra on el procés perjudica la teva reputació com a ocupador.
| Mètrica |
Com calcular-la |
Què t’indica |
| Temps fins a la primera resposta |
Dies des de la candidatura fins al primer missatge d’una persona o amb una decisió |
Si els candidats se senten ignorats al principi |
| Temps fins a l’oferta |
Dies des de la candidatura, o la primera entrevista, fins a l’oferta |
Si els retards et fan perdre els millors candidats |
| Taxa de feedback |
Candidats entrevistats que reben feedback específic ÷ total de candidats entrevistats |
Si els candidats descartats se’n van amb una impressió justa |
| Taxa d’acceptació d’ofertes |
Ofertes acceptades ÷ ofertes fetes |
Si l’oferta coincideix amb el que prometia el procés |
| Motius de rebuig |
Percentatge de rebuigs per motiu: salari, contraoferta, procés, lloc |
Quina part de l’EVP falla |
| Valoració del candidat |
Enquesta breu en acabar el procés, també als candidats descartats |
Com es viu el procés des de l’altra banda |
Vigila de prop els rebuigs. Si moltes ofertes es rebutgen pel salari, o les teves bandes van per darrere del mercat o els candidats van conèixer la xifra massa tard; totes dues coses es resolen publicant aviat una banda realista. En mercats on els candidats contacten activament amb els ocupadors, com expliquem al nostre article sobre candidatures inverses, un procés ràpid i transparent sol ser el factor decisiu.
Checklist pràctica d’employer branding per a equips de persones
Fes servir aquesta llista per auditar la teva situació actual abans d’invertir en qualsevol campanya:
- Busca la teva empresa com ho faria un candidat: portals de ressenyes, comunitats, notícies i publicacions d’empleats. Anota els temes recurrents, bons i dolents.
- Inclou una banda salarial realista a cada oferta de feina, indicada en brut, anual o mensual, amb la retribució variable per separat, i contrasta-la amb dades de mercat i amb els empleats actuals.
- Substitueix els adjectius per fets a les teves ofertes i a la teva pàgina d’ocupació: beneficis amb nom, política de teletreball, pressupost de formació, criteris de progressió.
- Revisa la redacció de les ofertes per detectar llenguatge amb biaix de gènere i fes servir denominacions de lloc neutres pel que fa al gènere, com exigeix la Directiva un cop transposada.
- Fixa nivells de servei per als candidats: una resposta en un nombre determinat de dies, un objectiu de temps fins a l’oferta i feedback per a cada candidat entrevistat.
- Forma els entrevistadors en preguntes estructurades i relacionades amb el lloc, i en com explicar com es prenen les decisions.
- Respon a les ressenyes, sobretot a les negatives, amb el que realment estàs canviant.
- Publica internament com funciona la retribució: criteris per fixar el salari i la progressió, abans que les normes nacionals ho exigeixin.
- Segueix cada mes les mètriques de la taula anterior i comparteix-les amb els hiring managers.
- Pregunta a les noves incorporacions i als candidats descartats què gairebé els va fer retirar-se, i corregeix això primer.
Fonts
- Base de dades d’ofertes de feina de TalentUp, gener–setembre de 2026: mostres aleatòries de 21.759 ofertes de feina amb descripció completa a 15 països. Consulta la nostra metodologia.
- Directiva (UE) 2023/970 sobre transparència retributiva, EUR-Lex: https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2023/970/oj
- Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A. & Jones, D. A. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: A meta-analytic review of the correlates of recruiting outcomes. Journal of Applied Psychology, 90(5), 928–944. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.5.928
- Lievens, F. & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56(1), 75–102. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2003.tb00144.x
- Lievens, F. (2007). Employer branding in the Belgian Army: The importance of instrumental and symbolic beliefs for potential applicants, actual applicants, and military employees. Human Resource Management, 46(1), 51–69. https://doi.org/10.1002/hrm.20145
- Hausknecht, J. P., Day, D. V. & Thomas, S. C. (2004). Applicant reactions to selection procedures: An updated model and meta-analysis. Personnel Psychology, 57(3), 639–683. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2004.00003.x
- Rynes, S. L., Bretz, R. D. & Gerhart, B. (1991). The importance of recruitment in job choice: A different way of looking. Personnel Psychology, 44(3), 487–521. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb02402.x
- Banfi, S. & Villena-Roldán, B. (2019). Do high-wage jobs attract more applicants? Directed search evidence from the online labor market. Journal of Labor Economics, 37(3), 715–746. https://doi.org/10.1086/702627
- Belot, M., Kircher, P. & Muller, P. (2022). How wage announcements affect job search: A field experiment. American Economic Journal: Macroeconomics, 14(4), 1–67. https://doi.org/10.1257/mac.20200116
- Arnold, D., Quach, S. & Taska, B. The impact of pay transparency in job postings on the labor market (working paper), resumit pel Brookings Hutchins Center: https://connect.brookings.edu/hutchins-roundup-pay-transparency-remote-work-and-more
- Gaucher, D., Friesen, J. & Kay, A. C. (2011). Evidence that gendered wording in job advertisements exists and sustains gender inequality. Journal of Personality and Social Psychology, 101(1), 109–128. https://doi.org/10.1037/a0022530
- Yu, K. Y. T., Goh, K. H., Soo, C. W. L. & Yu, S. (2025). Managing online employer reviews: An impression management perspective for talent recruitment. Journal of Applied Psychology, 110(11), 1538–1560. https://doi.org/10.1037/apl0001285