Cómo repartir el presupuesto de incrementos salariales: a quién priorizar con un 3%

Cómo repartir un presupuesto de incrementos salariales de alrededor del 3% se resume en una regla: paga primero lo obligatorio, reserva dinero para las correcciones estructurales y solo después premia el desempeño. En la práctica, eso significa fondos separados para los incrementos obligatorios, la equidad salarial y los ajustes de mercado, las promociones y el mérito, y una matriz de mérito que concentre el dinero restante en las personas con buen desempeño que están en la parte baja de su banda.

Los presupuestos para 2027 se sitúan en torno al 2,5–3% en la mayor parte de Europa occidental (consulta nuestra guía de presupuestos de incrementos salariales 2027 para ver las cifras por país). No basta para dar a todo el mundo una subida significativa, así que la verdadera decisión es a quién priorizar. Esta guía te da un orden de prioridades, una forma de segmentar tu plantilla, un reparto del 3% paso a paso, una matriz de mérito para un fondo del 2,2%, qué hacer con las personas que reciben poco o nada y datos de TalentUp sobre qué puestos han visto subir más rápido el salario anunciado en 2026, los que con más probabilidad necesitarán un ajuste de mercado.

A quién priorizar cuando el presupuesto es del 3%

Por qué repartirlo a partes iguales no funciona

Un presupuesto de incrementos salariales es un porcentaje de la masa salarial base. Si finanzas aprueba un 3%, el incremento medio de la plantilla debe ser del 3%, no el de cada persona. Con tan poco margen, repartirlo a partes iguales tiene tres efectos previsibles:

• Nadie lo nota. Sobre un salario de 40.000 €, un 3% son 1.200 € al año brutos, más o menos lo que se come la inflación en algunos países (consulta inflación y salarios en 2026).
• Los problemas estructurales siguen ahí. Las personas por debajo del mercado o del mínimo de su banda, las brechas de género no explicadas y la compresión salarial se quedan exactamente donde estaban.
• Quienes mejor rinden se quedan atrás respecto al mercado. Las subidas lineales tratan igual a una ingeniera crítica que está un 15% por debajo del mercado que a alguien que ya cobra por encima del máximo de la banda.

La alternativa es repartir de forma deliberada: decidir qué necesidades no son negociables, dimensionar un fondo para cada una y aceptar que algunas personas recibirán menos que la media. Nuestro artículo sobre diferenciación salarial recoge la investigación sobre cuánta diferenciación toleran los equipos; esta guía trata de la mecánica del reparto.

El orden de prioridades

Cuando el dinero escasea, recorre las necesidades en este orden. Cada paso se financia antes de que el siguiente reciba nada.

Hay dos ideas más importantes que el orden exacto. Primero, los puntos 2 a 4 son correcciones, no recompensas: si salen del fondo de mérito, los mandos se ven obligados a elegir entre premiar el desempeño y arreglar la estructura. Segundo, el orden se refiere a la financiación, no a cuánto recibe cada persona: alguien con un desempeño excelente en un puesto crítico puede recibir dinero de más de un fondo, siempre que cada parte tenga su propio motivo documentado.

Segmenta tu plantilla antes de gastar

Antes de hablar de porcentajes, clasifica a cada persona en un segmento con los datos que ya tienes: salario actual, banda salarial, compa-ratio, penetración en la banda, evaluación del desempeño, criticidad del puesto y datos de mercado.

La mayoría de la plantilla estará en el segmento del «núcleo de buen desempeño», y es normal: los segmentos existen para que la minoría con un problema estructural se financie de forma adecuada y transparente, en lugar de absorber dinero del mérito caso por caso. Si muchas personas quedan fuera de la banda, el problema es la banda; consulta cómo crear una buena banda salarial.

Un ejemplo práctico: cómo repartir un presupuesto del 3%

El ejemplo es ilustrativo: los porcentajes y las plantillas no son datos de mercado. Imagina una empresa con 200 personas y una masa salarial base de 10 millones de euros (salario medio de 50.000 €). Un presupuesto del 3% son 300.000 €, antes de las cotizaciones sociales a cargo de la empresa.

Tres cosas en las que fijarte:

1. El fondo de equidad es pequeño en porcentaje, pero grande por persona. 50.000 € repartidos entre 200 personas son 250 € para cada una; concentrados en 20 personas, cierran brechas del 5%. Ese es precisamente el sentido de reservar un fondo aparte.
2. Los incrementos obligatorios cambian el panorama. Si un convenio colectivo impone un 1,5% al 40% de la plantilla que cubre, eso cuesta un 0,6% de la masa salarial y se descuenta primero: si mantienes intactos los fondos de mercado y de promociones, solo queda un 1,6% para mérito. Presupuéstalo de forma explícita para que no se coma el mérito sin que nadie lo vea.
3. El coste es superior al 3%. Las cotizaciones sociales a cargo de la empresa, las pensiones y los beneficios vinculados al salario se suman a cada euro de incremento. Presenta el presupuesto a finanzas con el coste total, como explicamos en nuestra guía de presupuestos 2027.

En presupuestos multipaís, fija los fondos por país: los incrementos obligatorios, la inflación y la evolución del mercado son distintos, y un porcentaje único para todo el grupo envía por defecto la mayor parte del dinero a los países con salarios más altos.

Dónde se mueve más rápido el mercado: datos de TalentUp 2026

El fondo de mercado y equidad es limitado, así que debe ir primero a los puestos cuyo salario de mercado sube más rápido que tu presupuesto. Para ver dónde ocurre, comparamos el salario mediano anunciado de puestos habituales entre enero–septiembre de 2025 y enero–septiembre de 2026, con una única fuente de ofertas por país para que la comparación sea homogénea (consulta la metodología más abajo).

Fuente: base de datos de ofertas de empleo de TalentUp, enero–septiembre de 2025 frente a enero–septiembre de 2026, unas 32.500 ofertas.

España: la mayoría de los puestos subieron más del 3%

Estados Unidos: el salario tecnológico se mantuvo plano o bajó

Qué significa esto para el reparto:

• Un 3% lineal es demasiado para algunos puestos y demasiado poco para otros. En España, 8 de 12 puestos subieron más del 3% en un año; en tecnología en Estados Unidos, solo 1 de 11. El mismo presupuesto puede ser generoso en un colectivo y una pérdida en términos reales en otro.
• Los suelos salariales empujan la base hacia arriba. Dependientes, camareros y personal de limpieza en España están cerca del salario mínimo interprofesional, que subió un 3,1% en 2026 hasta 17.094 € al año (1.221 € × 14). Cuando el suelo se mueve, los puestos cercanos también, y la diferencia con el siguiente nivel se reduce: un riesgo de compresión que hay que financiar con el fondo de equidad, no con el mérito.
• Los oficios cualificados y las finanzas subieron más que la media. Electricistas (+8,7%) y contables (+6,7%) en España son donde es más probable que haga falta un ajuste de mercado, en línea con nuestro seguimiento trimestral del salario anunciado.
• En mercados planos, invierte en desempeño, no en mercado. Donde el salario anunciado está estable o baja, como en la mayoría de los puestos tecnológicos de Estados Unidos de nuestra muestra, los ajustes de mercado tienen poca justificación: usa el mérito y las promociones y mantén en revisión los rangos de contratación.
• Revisa a tu gente, no solo la tendencia. Un puesto que ha subido un 6% solo necesita un ajuste si tus empleados están por debajo de tu posicionamiento objetivo. Haz primero el benchmark; nuestra guía sobre qué hacer cuando un empleado dice que su salario es demasiado bajo explica cómo.

Cómo construir la matriz de mérito con lo que queda

Una vez apartado el dinero de los incrementos obligatorios, la equidad y las promociones, el fondo de mérito se reparte con una matriz de mérito: un incremento orientativo para cada combinación de evaluación del desempeño y compa-ratio (salario ÷ punto medio de la banda). La matriz siguiente es ilustrativa, diseñada para un fondo de mérito del 2,2% como el del ejemplo práctico, sobre una plantilla de 100 personas:

Media ponderada: (6 × 4,5 + 10 × 3,5 + 4 × 2,0 + 18 × 3,0 + 30 × 2,25 + 17 × 1,0 + 5 × 0,5) ÷ 100 = 2,11%, lo que deja unos 0,09 puntos para la discrecionalidad de los mandos dentro del fondo del 2,2%. Fíjate en lo pequeñas que son las cifras: con un 2,2%, una persona que «cumple las expectativas» en la mitad de la banda recibe un 2,25%, y solo quienes tienen un buen desempeño y están en la parte baja de la banda superan el 4%.

Reglas para que una matriz ajustada funcione:

• Pondera por masa salarial, no por número de personas. Quienes están por encima del punto medio cobran más, así que el mismo porcentaje cuesta más en sus casillas. Haz la simulación con salarios reales antes de publicar las pautas.
• Da rangos, no cifras únicas, por ejemplo 4–5% en lugar de 4,5%, y exige un motivo por escrito para salirse del rango.
• Mantén la evaluación más alta como algo excepcional. Con un fondo del 2,2%, si un tercio de la plantilla «supera las expectativas», el incremento más alto apenas se diferencia del intermedio.
• Usa pagos únicos por encima de la banda. Para quienes rinden bien y ya superan el máximo, un pago único premia el desempeño sin ampliar más el salario base.

Profundizamos en el diseño y la simulación de la matriz en nuestro manual del proceso de revisión salarial y en las ventajas e inconvenientes de diferenciar en diferenciación salarial.

Cómo decir que no: palancas no monetarias y comunicación

Con un presupuesto del 3%, muchas personas recibirán menos de lo que esperaban y algunas no recibirán nada. Cómo lo gestiones decide si el ciclo genera confianza o la erosiona.

Palancas cuando el salario base no puede moverse

• Pagos únicos para quienes rinden bien y están por encima de su banda o en puestos cuyo mercado está plano: premian sin aumentar la masa salarial fija. Consulta retribución variable.
• Un plan de carrera con fechas y criterios para quienes están en la parte alta de su banda, en lugar de un incremento simbólico.
• Desarrollo y tiempo: presupuesto de formación, proyectos que supongan un reto, días libres adicionales o más flexibilidad. Nuestra guía de alternativas a una subida salarial compara 12 opciones, con los límites fiscales por país.
• Un detonante de revisión fuera de ciclo, por escrito y presupuestado, para los puestos críticos cuyo mercado sigue moviéndose (consulta benchmarking salarial en tiempo real).

Qué deben decir los mandos

Dales a los mandos un guion breve para cada conversación:

1. La decisión y el importe, primero y con claridad.
2. El motivo, en términos de los criterios: evaluación del desempeño, posición en la banda, datos de mercado del puesto.
3. El contexto: el presupuesto global y cómo se repartió, con el nivel de detalle que permita tu política de transparencia.
4. Qué cambiaría el resultado en el próximo ciclo: una evaluación, una promoción, una competencia.
5. Qué más hay sobre la mesa: desarrollo, pagos únicos, una fecha de revisión.

Evita prometer subidas futuras que no puedas financiar y evita culpar a «RRHH» o a «finanzas»: la plantilla recuerda quién le explicó la decisión, no quién aprobó el presupuesto.

Transparencia salarial: documenta cada diferencia

La Directiva europea de transparencia salarial (2023/970) debía transponerse a la legislación nacional antes del 7 de junio de 2026. Sus obligaciones se aplican a través de las leyes nacionales una vez que cada Estado miembro las ha transpuesto, así que comprueba la situación en cada país donde tengas plantilla. Donde se aplica, un reparto selectivo no es un problema, pero uno sin documentar sí lo es.

• Criterios objetivos y neutros desde el punto de vista del género. La retribución y la progresión retributiva deben basarse en criterios objetivos y neutros desde el punto de vista del género, y la empresa debe poner a disposición de la plantilla los criterios de progresión retributiva (los Estados miembros pueden eximir de la parte de progresión a las empresas con menos de 50 personas trabajadoras).
• Derecho de información. Las personas trabajadoras pueden solicitar su propio nivel retributivo y los niveles retributivos medios por sexo de las categorías de personas trabajadoras que realizan el mismo trabajo o un trabajo de igual valor.
• Informes. Las empresas con 250 o más personas trabajadoras informan de su brecha salarial de género cada año a partir del 7 de junio de 2027; las de 150 a 249, cada tres años a partir del 7 de junio de 2027; y las de 100 a 149, cada tres años a partir del 7 de junio de 2031. Si una brecha no explicada del 5% o más en una categoría de personas trabajadoras no se corrige en seis meses, se realiza una evaluación retributiva conjunta con la representación de las personas trabajadoras.
• Carga de la prueba. En las reclamaciones por discriminación retributiva, pasa a la empresa.

Para el reparto, eso significa: registra el fondo y el motivo de cada incremento (obligatorio, equidad, mercado, promoción, mérito), conserva los datos de mercado y su fecha para cada ajuste de mercado y revisa los resultados por sexo dentro de cada categoría de personas trabajadoras antes de aprobarlos, idealmente como parte de una auditoría de equidad salarial. El fondo de mercado y equidad es también tu mejor herramienta para cerrar brechas antes de que aparezcan en un informe. Nuestros recursos sobre transparencia salarial y la guía para una filosofía retributiva preparada para la Directiva cubren el marco general.

Checklist: cómo repartir un presupuesto salarial limitado

1. Enumera los incrementos obligatorios por país y descuéntalos primero.
2. Segmenta la plantilla: por debajo del mínimo, brechas no explicadas, críticos y por debajo del mercado, comprimidos, listos para promoción, núcleo, por encima del máximo, por debajo de las expectativas.
3. Dimensiona el fondo de mercado y equidad a partir de los segmentos, no de un porcentaje por costumbre.
4. Revisa la evolución del mercado por puesto y prioriza los puestos que suben más rápido que tu presupuesto.
5. Financia las promociones por separado.
6. Construye y simula la matriz de mérito con salarios reales para que la media ponderada encaje en el fondo restante.
7. Prepara palancas no monetarias y pagos únicos para las personas con un incremento pequeño o nulo.
8. Documenta el motivo de cada incremento y revisa los resultados por sexo antes de aprobarlos.
9. Forma a los mandos con un guion para las conversaciones.

Para hacer el benchmark de los puestos antes de repartir, consulta cómo construimos los datos salariales en nuestra metodología, el European Salary Benchmark Report y nuestros planes.

Fuentes

• TalentUp. Base de datos de ofertas de empleo, enero–septiembre de 2025 y enero–septiembre de 2026: salarios medianos anunciados de 23 series de puestos en España y Estados Unidos, unas 32.500 ofertas (consulta la metodología más arriba).
• Unión Europea. Directiva (UE) 2023/970 por la que se refuerza la aplicación del principio de igualdad de retribución entre hombres y mujeres por un mismo trabajo o un trabajo de igual valor a través de medidas de transparencia retributiva. EUR-Lex.
• España. Real Decreto 126/2026, de 18 de febrero, por el que se fija el salario mínimo interprofesional para 2026. BOE.