Benchmarking salarial internacional: como definir salários em vários países

O benchmarking salarial internacional é a forma como uma empresa com colaboradores em vários países verifica que cada função e nível é pago em linha com o mercado local onde o trabalho é realizado, dentro de um enquadramento global consistente. Bem feito, dá-lhe bandas locais competitivas, uma estrutura que os colaboradores de diferentes países conseguem compreender e evidências que pode defender quando as leis de transparência salarial se aplicarem.

O atalho mais comum, pegar nos dados salariais da sede e ajustá-los com um índice de custo de vida, dá a resposta errada para muitas funções. A análise da TalentUp de cerca de 15 500 anúncios de emprego com salário estruturado publicados em 2026 mostra que o mesmo país pode situar-se em 52% do salário alemão para uma função e em 98% para outra. Um único “fator França” ou “fator Espanha” não consegue captar isso.

Este guia percorre aquilo de que as equipas de compensação das multinacionais realmente precisam: uma arquitetura global de funções, dados de mercado escolhidos país a país, uma política clara de câmbio e de custo para a empresa, um posicionamento salarial e escalões de geo-pay, e uma governação que resista à Diretiva europeia da transparência salarial.

Por que falham os dados da sede mais o custo de vida

A maioria das empresas começa a definir salários internacionais da mesma forma: pega nas bandas salariais do país da sede e multiplica-as por um rácio de custo de vida para cada nova localização. É rápido, fácil de explicar e sistematicamente impreciso, por três razões.

• Custo de vida não é custo do trabalho. Um índice de custo de vida mede rendas, alimentação e serviços. Os salários são definidos pela oferta e procura de uma competência específica num mercado de trabalho específico: quantos engenheiros, contabilistas ou diretores comerciais estão disponíveis, que empregadores competem por eles e o que fixam as convenções coletivas.
• O rácio não é constante entre funções. Um país pode ser barato para uma família de funções e caro para outra. Os nossos dados mostram que a França está próxima do salário alemão na direção comercial, mas em cerca de metade do salário alemão no caso dos contabilistas.
• Os erros multiplicam-se com o número de colaboradores. Se pagar em excesso num mercado, desperdiça orçamento; se pagar abaixo, perde candidatos e cria diferenças salariais difíceis de explicar quando os colaboradores, as comissões de trabalhadores ou os reguladores começarem a fazer perguntas.

A alternativa não é abdicar da estrutura. É comparar cada país com o seu próprio mercado, dentro de um enquadramento global que mantenha consistentes as funções, os níveis e as políticas. Se está a ponderar o modelo oposto, pagar o mesmo em todo o lado, consulte a nossa análise sobre salário em função da localização versus o mesmo salário em todo o lado.

Dados da TalentUp: a mesma função em oito países

Para mostrar até que ponto a diferença entre países depende da função, comparámos o salário anual mediano anunciado para quatro funções comuns em oito países europeus, com base em anúncios de emprego com salário estruturado de janeiro a setembro de 2026, tudo convertido em euros. A Alemanha, um mercado frequente de sede, é fixada em 100.

Fonte: base de dados de anúncios de emprego da TalentUp, janeiro–setembro de 2026. Salário anual mediano anunciado, EUR.

Há três padrões importantes para quem desenha uma estrutura salarial global:

1. As diferenças entre países dependem da função. A Espanha situa-se consistentemente em cerca de metade do salário alemão, mas a França passa de 52 (contabilista) para 98 (diretor comercial) e a Itália de 50 para 75. Um único fator de localização para a França avaliaria mal pelo menos uma destas funções em mais de 20 pontos.
2. Os mercados “caros” e “baratos” não formam uma classificação fixa. A Irlanda está acima da Alemanha em três funções, e o Reino Unido está abaixo da Alemanha nas quatro depois de convertidas as libras em euros.
3. O mercado da sede pode ter os dados mais escassos. A Alemanha gerou apenas cerca de 16 300 anúncios com salário no período, face a cerca de 102 200 em Espanha e 180 100 no Reino Unido, porque os empregadores alemães publicam o salário com menos frequência. Basear-se apenas nos dados da sede pode significar basear-se na sua amostra mais fraca.

A dispersão dentro de um país pode superar a diferença entre países

A mediana é apenas um ponto da distribuição. No caso dos Account Managers, o intervalo entre o percentil 25 e o percentil 75 dentro de um mesmo país é mais amplo do que a diferença entre as medianas de alguns países:

O intervalo interquartil neerlandês (47 900 €) é maior do que a diferença entre as medianas neerlandesa e espanhola (27 900 €), e as medianas alemã e neerlandesa estão separadas por apenas 2 600 €. O nível, o âmbito da função, o setor e a dimensão da empresa movem muitas vezes o salário mais do que a fronteira, e é por isso que o passo seguinte, o nivelamento, vem antes de qualquer comparação entre países.

Passo 1: construa primeiro uma arquitetura global de funções

Não é possível comparar “um Project Manager em Madrid” com “um Project Manager em Munique” sem saber que são a mesma função ao mesmo nível. As designações variam entre países: um “manager” numa filial lidera uma equipa e noutra é um contribuidor individual sénior.

Uma arquitetura global de funções resolve isto com três componentes:

• Famílias e subfamílias de funções (Finanças > Contabilidade, Vendas > Gestão de Clientes) idênticas em todos os países.
• Percursos de carreira, normalmente contribuidor individual e gestão, para que um especialista sénior não seja comparado com uma chefia que gere pessoas.
• Níveis globais definidos por âmbito, impacto, autonomia e especialização, redigidos uma vez e aplicados em todo o lado, por exemplo seis a oito níveis por percurso.

Depois, associe cada função local à arquitetura, não à sua designação. Compare-a com a descrição do nível e com as responsabilidades reais, e registe o motivo. Esse registo torna-se nos critérios objetivos e neutros do ponto de vista do género de que precisará mais tarde para a transparência salarial. O nosso guia sobre como criar bandas salariais explica passo a passo o nivelamento e o desenho de bandas.

Passo 2: escolha os dados de mercado país a país

A melhor fonte de dados num país não é necessariamente a melhor noutro. Em cada mercado, verifique quatro aspetos antes de confiar num valor:

Há duas regras práticas que ajudam. Primeiro, quando uma célula tem poucos dados, alargue a família de funções ou o nível em vez de a reduzir a um valor que parece preciso. Segundo, olhe para a dispersão, não apenas para a mediana: um intervalo P25–P75 amplo indica que a designação abrange funções muito diferentes, como no exemplo de Account Manager acima. Para aprofundar percentis e fontes de dados, leia o nosso guia passo a passo de benchmarking salarial para a transparência salarial. A metodologia da TalentUp explica como os nossos próprios dados são recolhidos e tratados.

Passo 3: compare grandezas equivalentes: moeda, salário bruto e custo para a empresa

A maioria dos erros entre países não tem a ver com o mercado, mas com comparar coisas diferentes. Acorde três definições antes de alguém construir uma banda.

Salário base, remuneração total em dinheiro e custo para a empresa

A diferença entre estas grandezas não é a mesma em todos os países. Segundo o Eurostat, os custos não salariais, sobretudo as contribuições sociais a cargo da entidade empregadora, representaram 24,8% dos custos totais do trabalho na UE em 2025, mas 32,3% em França e 4,8% na Roménia, e o custo médio do trabalho por hora variou entre 12,0 € na Bulgária e 56,8 € no Luxemburgo. Assim, dois países com o mesmo salário bruto podem ter custos para a empresa muito diferentes. Compare o salário base bruto e a remuneração total em dinheiro com o mercado; use o custo para a empresa apenas para orçamentação. Para um exemplo prático fora da UE, consulte a nossa comparação salarial entre os EUA e o Reino Unido, que aborda impostos sobre salários e pensões, e a nossa visão geral das diferenças salariais entre os EUA e a Europa.

Política cambial

• Pague em moeda local e faça o benchmarking em moeda local; converta apenas para reporting e orçamentação.
• Fixe uma taxa de referência por ciclo, por exemplo a média das taxas de câmbio de referência do euro do BCE nos três ou doze meses anteriores à sua revisão salarial, e documente-a.
• Defina uma margem de tolerância (por exemplo, revendo a taxa apenas se variar mais de 5–10%), para que as oscilações cambiais não desencadeiem, por si só, alterações salariais.
• Mostre o efeito cambial em separado nos relatórios: nos nossos dados, o índice do Reino Unido varia com a taxa GBP/EUR mesmo que os salários em libras não mudem.

Passo 4: defina o posicionamento salarial e os escalões de geo-pay

Com as funções correspondidas e dados de mercado limpos, decida onde quer pagar em cada mercado. Isto faz parte da sua filosofia de remuneração.

Os nossos dados acrescentam um alerta sobre os escalões de geo-pay: um país que encaixa num escalão para uma família de funções pode não encaixar para outra. A França ficaria próxima da Alemanha para os diretores comerciais, mas bem abaixo para os contabilistas. Construa os escalões por família de funções, ou pelo menos teste-os com dados por função, em vez de atribuir um escalão por país.

Colaboradores remotos

Para trabalhadores remotos, a regra é pagar de acordo com a localização onde o colaborador vive e trabalha, porque na UE a legislação laboral, a fiscalidade e, em regra, a segurança social seguem o local de trabalho. Registe por escrito o que acontece quando um colaborador muda de país: se o salário volta a ser comparado com o mercado, a partir de que data e se pode descer. O nosso artigo sobre como o trabalho remoto está a transformar a compensação aborda com mais detalhe os prémios de trabalho remoto e os benefícios.

Passo 5: assegure a governação e prepare-se para a Diretiva europeia

Uma estrutura salarial multipaís só se mantém credível se alguém for responsável por ela. Um modelo de governação simples inclui:

• Responsabilidade: a área global de Compensação e Benefícios é responsável pela arquitetura de funções, pelas fontes de dados, pela taxa de câmbio e pelo posicionamento; os RH locais são responsáveis pela correspondência de funções e pelo contexto de mercado.
• Regras de aprovação: propostas e aumentos dentro da banda são aprovados localmente; qualquer valor acima da banda, ou uma mudança de nível, segue para a área global de C&B com uma justificação escrita.
• Periodicidade de revisão: atualize os dados de mercado pelo menos uma vez por ano antes do ciclo de revisão salarial, e trimestralmente para funções muito procuradas ou mercados com inflação elevada.
• Rastreabilidade: guarde a fonte de dados, a data de recolha, o percentil, a taxa de câmbio e a correspondência de função por detrás de cada banda.

Anand Chandrasekaran, HR business partner baseado na Índia (KPMG, Cognizant) que escreve sobre equipas globais de delivery, explica por que razão essa rastreabilidade é importante quando colegas de diferentes países podem comparar informações:

O que muda com a Diretiva europeia da transparência salarial

A Diretiva (UE) 2023/970 tinha de ser transposta pelos Estados-Membros até 7 de junho de 2026, e as suas obrigações aplicam-se através da lei nacional de cada país, depois de transposta; vários países ainda estão a finalizar as suas leis. Para as multinacionais, os pontos-chave são:

• Funciona país a país. Cada empregador aplica a lei nacional do Estado-Membro onde opera, pelo que um grupo com entidades em cinco países da UE pode enfrentar cinco conjuntos ligeiramente diferentes de regras e formatos de reporte.
• As estruturas remuneratórias precisam de critérios objetivos e neutros do ponto de vista do género, como competências, esforço, responsabilidade e condições de trabalho. A sua arquitetura global de funções e os dados de mercado de cada país são a evidência natural.
• O reporte é faseado: os empregadores com 250 ou mais trabalhadores reportam anualmente a partir de 7 de junho de 2027; os que têm 150–249 trabalhadores, de três em três anos a partir de 7 de junho de 2027; os que têm 100–149 trabalhadores, de três em três anos a partir de 7 de junho de 2031.
• Diferenças não explicadas têm consequências: se o reporte revelar uma disparidade salarial entre homens e mulheres de 5% ou mais numa categoria de trabalhadores que não seja justificada por critérios objetivos nem corrigida no prazo de seis meses, é obrigatória uma avaliação conjunta das remunerações com os representantes dos trabalhadores. Nos casos de discriminação salarial, o ónus da prova passa para o empregador.

Os dados de mercado de cada país podem ajudar a explicar por que razão os salários diferem, mas apenas se forem aplicados da mesma forma a mulheres e homens da mesma categoria. Antes do seu primeiro período de reporte, realize uma auditoria de equidade salarial por categoria de trabalhadores e use o verificador gratuito de transparência salarial para testar as suas bandas. Para contexto de mercado por país, consulte o European Salary Benchmark Report ou compare planos na nossa página de preços.

Fontes

• Base de dados de anúncios de emprego da TalentUp, janeiro–setembro de 2026: salários anuais medianos anunciados para Accountant, Project Manager, Account Manager e Sales Manager em oito países europeus (cerca de 15 500 anúncios; ver a metodologia acima).
• Eurostat, EU hourly labour costs ranged from €12 to €57 in 2025 (31 de março de 2026).
• EUR-Lex, Diretiva (UE) 2023/970 relativa à transparência remuneratória.
• EUR-Lex, Regulamento (CE) n.º 883/2004 relativo à coordenação dos sistemas de segurança social.
• Banco Central Europeu, taxas de câmbio de referência do euro.