La retribución basada en habilidades (skills-based pay) es un enfoque de compensación en el que una parte de lo que cobra una persona depende de las habilidades verificadas que tiene y utiliza, y no solo de su puesto o nivel. En lugar de una única banda salarial por rol, las personas suben de salario a medida que certifican nuevos bloques de habilidades, o reciben una prima definida sobre su banda por habilidades que el negocio necesita.
No es una idea nueva: los planes de pago por habilidades se llevan décadas utilizando y estudiando en plantas industriales. Lo nuevo es la presión que hay detrás: habilidades que cambian rápido (la IA por encima de todo), empresas que eliminan el requisito de titulación y la Directiva europea de transparencia salarial, que pide a las empresas justificar la retribución con criterios objetivos y neutros en cuanto al género, entre ellos las habilidades. Esta guía explica el pago por puesto frente al pago por habilidades, los tres modelos que se usan en la práctica, qué muestra la investigación revisada por pares, datos de TalentUp de unas 31.000 ofertas de empleo en 17 países y cómo implantar bandas salariales basadas en habilidades sin perder el control del coste ni de la equidad.
Puntos clave
- El pago por puesto valora el puesto; el pago por habilidades valora capacidades verificadas. La mayoría de las organizaciones acaban con un modelo híbrido: bandas por puesto más primas por habilidades.
- La investigación muestra que el pago por habilidades puede aumentar la flexibilidad y la productividad, sobre todo en la industria, pero los planes fracasan sin el apoyo de los mandos y definiciones de habilidades estables.
- En los datos de TalentUp de 2026, el 56,8% de las ofertas de empleo indica requisitos de habilidades sin mencionar un título universitario, y solo el 25,1% exige la titulación de forma obligatoria.
- Dentro del mismo rol, país y nivel, las ofertas que piden habilidades muy demandadas anuncian entre un 7% y un 14% más; algunas certificaciones no aportan nada extra.
- Según la Directiva europea de transparencia salarial, las habilidades son uno de los cuatro criterios del trabajo de igual valor, así que las primas por habilidades deben ser objetivas, verificables, neutras en cuanto al género y estar documentadas.
¿Qué es la retribución basada en habilidades?
En un sistema de pago por puesto (o basado en el puesto), el puesto es la unidad de valor. Los puestos se valoran, se agrupan en niveles y reciben una banda salarial, y el salario de cada persona se mueve dentro de esa banda o da un salto cuando la promocionan. Es sencillo de gestionar y fácil de comparar con el mercado, porque la mayoría de los datos de mercado se organizan por puesto y nivel.
En un sistema basado en habilidades, la unidad de valor son las capacidades verificadas de la persona. La organización define qué habilidades importan, cómo se evalúa el nivel de dominio y cuánto vale cada habilidad o bloque de habilidades. El salario sube cuando una persona demuestra una nueva habilidad, no cuando cambia de puesto. La literatura más antigua también lo llama pago basado en conocimientos (knowledge-based pay o pay-for-knowledge); la retribución por competencias es un pariente cercano que tiende a recompensar comportamientos más amplios en lugar de habilidades técnicas certificables.
|
Pago por puesto |
Pago por habilidades |
| Qué se valora |
El puesto y su nivel |
Las habilidades que la persona ha demostrado |
| Cómo crece el salario |
Promoción, subida por mérito dentro de la banda |
Certificación de nuevas habilidades o de un mayor nivel de dominio |
| Datos de mercado |
Abundantes, por puesto y nivel |
Más escasos; requiere primas por habilidades dentro de cada rol |
| Fortalezas |
Sencillo, coste predecible, fácil de explicar |
Recompensa el aprendizaje, favorece la flexibilidad y la movilidad interna |
| Debilidades |
Lento para recompensar el upskilling; los títulos de puesto pueden ocultar diferencias reales de trabajo |
Complejo de gestionar; necesita una evaluación creíble; el coste puede dispararse |
| Mejor encaje |
Roles estables, arquitectura de puestos clara |
Roles en los que las habilidades cambian rápido o la polivalencia tiene un valor claro |
Los dos no son opuestos. Incluso un plan puro basado en habilidades necesita un rol o una familia de puestos como punto de partida, y una buena estructura por puestos ya utiliza las habilidades como uno de sus factores de valoración de puestos.
Tres modelos de compensación basada en habilidades
En la práctica, la compensación basada en habilidades adopta una de estas tres formas. Muchas organizaciones las combinan para distintos colectivos.
| Modelo |
Cómo funciona |
Uso habitual |
Riesgo principal |
| 1. Bloques de habilidades |
El rol se divide en bloques de habilidades; cada bloque certificado añade un escalón salarial fijo sobre un salario de entrada |
Industria, logística, mantenimiento, contact centers, puestos por horas |
Complejidad y coste cuando la mayoría de la plantilla alcanza el bloque superior |
| 2. Primas por habilidades sobre bandas por puesto |
La banda del puesto se mantiene; se paga una prima o complemento definido por habilidades concretas y verificadas (por ejemplo, una certificación cloud o un conjunto de habilidades de IA) |
Tecnología, finanzas, ingeniería, roles profesionales |
Las primas se quedan obsoletas cuando las habilidades se vuelven estándar |
| 3. Híbrido (bandas basadas en habilidades) |
Las bandas se fijan por puesto y nivel, pero la posición en la banda depende del perfil de habilidades; los criterios de promoción se basan en habilidades |
Organizaciones que pasan gradualmente del pago por puesto al pago por habilidades |
Evaluación incoherente entre responsables |
Bloques de habilidades: el modelo clásico de planta
El plan clásico de pago por habilidades procede de la industria. La plantilla empieza con un salario base y gana un escalón salarial cada vez que se forma y certifica en una máquina, proceso o tarea de calidad adicional. La planta consigue una plantilla flexible que puede cubrir ausencias y cambiar de línea sin contratar. El enfoque funciona mejor cuando las habilidades se pueden dividir en bloques claros y evaluables que cambian despacio.
Primas por habilidades: el modelo del trabajo del conocimiento
Para los perfiles de conocimiento, el modelo más habitual es una prima sobre una banda existente. Un ingeniero de software, por ejemplo, se mantiene en la banda de ingeniero de software pero recibe una prima definida por habilidades verificadas de IA o machine learning. Así se mantiene intacta la arquitectura de puestos y es fácil revisar o retirar la prima cuando cambia el mercado. Analizamos esta opción para el talento en IA en nuestra guía sobre la prima salarial por IA.
Híbrido: bandas salariales basadas en habilidades
En un modelo híbrido, la banda sigue viniendo del puesto y el nivel, pero la posición en la banda sigue un perfil de habilidades documentado: una ingeniera que ha demostrado tres de las cinco habilidades avanzadas de su nivel se sitúa más arriba que una que ha demostrado una. La promoción al siguiente nivel se activa al demostrar las habilidades de ese nivel. Para la mayoría de las empresas europeas es el camino más realista, porque mantiene sencillos el benchmarking de mercado y los informes de transparencia salarial.
Qué dice la evidencia sobre la retribución basada en habilidades
Gran parte de lo que se escribe sobre la retribución basada en habilidades procede de proveedores y de encuestas de origen poco claro. La evidencia revisada por pares es más escasa, más antigua y con más matices:
- Puede mejorar el rendimiento de una planta. Un estudio de una planta industrial durante 37 meses observó que, tras introducir el pago por habilidades, la planta tenía un 58% más de productividad, un 16% menos de coste laboral por pieza y tasas de desecho un 82% más favorables que un centro de comparación (Murray y Gerhart, 1998). Es una sola planta, así que muestra lo que es posible, no lo que es habitual.
- El diseño y el apoyo deciden si los planes sobreviven. Un estudio longitudinal de 97 centros observó que ciertas características de diseño y el apoyo se asociaban a una mayor flexibilidad de la plantilla y a la supervivencia del plan, siendo especialmente importante el apoyo de los mandos. Los planes tuvieron más éxito y duraron más en centros industriales que en centros de servicios, y tenían menos probabilidades de sobrevivir en centros con una estrategia de innovación técnica, donde las definiciones de habilidades cambian constantemente (Shaw et al., 2005).
- Supera a los planes tradicionales en algunos resultados. Datos de encuesta de 214 organizaciones asociaron el pago por habilidades a una mayor flexibilidad de la plantilla y a mejores actitudes de los empleados que el pago por puesto o por mercado, y la flexibilidad explicaba su relación con la productividad. También importaba el encaje entre el plan y la cultura de la organización (Mitra, Gupta y Shaw, 2011).
La evidencia más reciente procede de la contratación, no de la retribución. Un estudio de más de 10 millones de vacantes en el Reino Unido entre 2018 y 2024 observó que las habilidades de IA tenían una prima salarial del 23%, superior a la de un máster (13%), y que la proporción de roles de IA que exigían titulación bajó del 36% al 31% (Bone, Ehlinger y Stephany, 2025). Pero anunciar prácticas basadas en habilidades no es lo mismo que aplicarlas: un informe de Harvard Business School y el Burning Glass Institute concluyó que solo el 37% de las empresas que eliminaron el requisito de titulación hicieron cambios sostenidos en a quién contrataban, y que el cambio afectó a ni siquiera 1 de cada 700 contrataciones en el año estudiado (Sigelman, Fuller y Martin, 2024).
La lección para la retribución es la misma: los enfoques basados en habilidades funcionan cuando las habilidades están claramente definidas, se evalúan y cuentan con el apoyo de los responsables, y decepcionan cuando son solo una etiqueta sobre el sistema antiguo.
Datos de TalentUp: ¿cuánto se basan en habilidades las ofertas de empleo en 2026?
Para ver hasta qué punto las empresas han pasado de las titulaciones a las habilidades, analizamos una muestra aleatoria de unas 31.000 ofertas de empleo publicadas en todo el mundo entre enero y septiembre de 2026 en 17 países, y comprobamos si cada oferta indica requisitos explícitos de habilidades, menciona un título universitario o presenta la titulación como opcional.
56,8%
El de las ofertas de empleo indica requisitos de habilidades sin mencionar un título universitario
34,1%
El menciona una titulación; en aproximadamente una cuarta parte de ellas es opcional (“o experiencia equivalente”, “valorable”)
25,1%
El exige la titulación de forma obligatoria, desde el 7,6% del Reino Unido hasta el 40,2% de México
Del +7% al +14%
de salario anunciado por habilidades muy demandadas dentro del mismo rol, país y nivel
Fuente: base de datos de ofertas de empleo de TalentUp, enero–septiembre de 2026, unas 31.000 ofertas en 17 países (media no ponderada por país).
| País |
Ofertas basadas en habilidades (sin mención de titulación) |
Ofertas que mencionan una titulación |
Titulación obligatoria, sin alternativa |
Ofertas (n) |
| Australia |
75,1% |
15,2% |
10,2% |
1.840 |
| Reino Unido |
74,0% |
12,0% |
7,6% |
1.730 |
| Polonia |
66,6% |
19,5% |
14,9% |
840 |
| Irlanda |
64,9% |
28,7% |
16,8% |
2.170 |
| Colombia |
64,1% |
28,6% |
24,0% |
1.340 |
| Canadá |
63,1% |
30,8% |
20,8% |
2.290 |
| Portugal |
59,3% |
36,5% |
29,5% |
2.390 |
| Brasil |
59,0% |
35,8% |
26,4% |
980 |
| España |
55,9% |
32,2% |
26,4% |
2.020 |
| India |
52,1% |
43,4% |
28,9% |
1.890 |
| Alemania |
52,0% |
35,7% |
24,3% |
1.490 |
| Estados Unidos |
48,5% |
36,4% |
23,2% |
1.580 |
| Italia |
48,5% |
45,0% |
35,3% |
2.100 |
| Francia |
47,8% |
36,6% |
26,8% |
2.260 |
| Singapur |
46,8% |
47,1% |
35,8% |
1.720 |
| México |
44,0% |
50,9% |
40,2% |
1.900 |
| Países Bajos |
43,1% |
44,5% |
35,3% |
2.360 |
Los porcentajes de ofertas basadas en habilidades y de ofertas con titulación no suman el 100%: una minoría de ofertas no indica ninguna de las dos cosas.
Destacan tres patrones:
- Los mercados anglosajones fuera de EE. UU. son los más basados en habilidades. En el Reino Unido y Australia, tres de cada cuatro ofertas enumeran habilidades sin pedir titulación. EE. UU. depende más de las titulaciones de lo que sugiere su reputación: el 36,4% de las ofertas menciona una titulación, aunque en más de un tercio de ellas puede sustituirse por experiencia equivalente.
- El requisito de titulación sigue siendo fuerte en Países Bajos, Italia, Singapur y México, donde más de un tercio de las ofertas exige de forma obligatoria una titulación (o, en Países Bajos, un “nivel de trabajo y pensamiento” de educación superior).
- Las familias de puestos difieren más que los países. En el conjunto de la muestra, el 60,6% de las ofertas de ventas (n = 2.580) y el 58,8% de las de software e IT (n = 3.570) se basan en habilidades, frente al 46,7% en finanzas y contabilidad (n = 1.710), el 39,4% en datos y analítica (n = 310) y el 33,0% en ingeniería no software (n = 520), donde las titulaciones y los títulos profesionales siguen actuando como filtro.
Cuánto valen habilidades concretas dentro del mismo rol
La segunda pregunta para las bandas salariales basadas en habilidades es cuánto paga el mercado por una habilidad dentro del mismo puesto. En nuestro análisis de ofertas de empleo con salario de 2026 (publicado íntegramente en nuestra guía sobre cómo aumentar tu salario), comparamos ofertas para el mismo rol, país y nivel de puesto con y sin una determinada habilidad o certificación:
| Rol |
Habilidad o certificación |
Prima salarial anunciada |
Ofertas con / sin |
| Ingeniero/a DevOps / cloud |
Kubernetes |
+14,0% |
1.264 / 3.301 |
| Ingeniero/a de software / desarrollador/a |
IA / machine learning / LLM |
+12,9% |
1.833 / 10.534 |
| Contable |
CPA |
+9,6% |
861 / 1.051 |
| Project manager |
PMP |
+9,2% |
320 / 1.350 |
| Analista de datos |
SQL |
+7,9% |
443 / 368 |
| Ingeniero/a de software / desarrollador/a |
Kubernetes |
+7,7% |
2.545 / 10.746 |
| Analista de datos |
Python |
+7,1% |
300 / 435 |
| Contable (Reino Unido, EE. UU., Singapur) |
ACCA |
−3,3% |
300 / 903 |
| Ingeniero/a de software / desarrollador/a (EE. UU.) |
Certificación AWS |
−8,9% |
75 / 7.761 |
El tamaño de una prima depende de lo estrictamente que se defina la habilidad. Si se cuentan solo las ofertas que exigen explícitamente habilidades de IA, las ofertas de ingeniería de software en EE. UU. ofrecían un +6,3% (consulta nuestro análisis de la prima salarial por IA). En cualquier caso, el mensaje para el diseño retributivo es coherente: un puñado de habilidades escasas obtiene una prima de un dígito o de dos dígitos bajos dentro de un rol; muchas acreditaciones no aportan nada.
Cómo implantar bandas salariales basadas en habilidades
Pasar del pago por puesto al pago por habilidades es un cambio de varios años. Estos son los pasos que más importan.
- Empieza por el caso de negocio y el colectivo. Elige dónde las habilidades generan valor y cambian a un ritmo manejable: operarios de planta, ingenieros, IT, roles financieros especializados. La investigación sugiere que los entornos de innovación técnica, en los que las habilidades cambian cada mes, son el lugar más difícil para empezar (Shaw et al., 2005).
- Mantén (o construye) una arquitectura de puestos. El pago por habilidades necesita un marco: familias de puestos, niveles y bandas salariales. Si todavía no los tienes, sigue primero nuestra guía para crear bandas salariales en 7 pasos.
- Construye una taxonomía de habilidades breve. Para cada familia de puestos, define un conjunto limitado de habilidades críticas para el negocio con dos o tres niveles de dominio y evidencias observables para cada uno. Diez habilidades bien definidas valen más que una biblioteca de doscientas.
- Decide cómo se verifican las habilidades. Usa certificaciones externas cuando existan (por ejemplo CPA, PMP o certificaciones cloud) y pruebas prácticas o evaluaciones por panel cuando no. Evita depender de la autoevaluación o del criterio de un único responsable.
- Pon precio a las habilidades con datos de mercado. Compara primero el rol con el mercado y después la prima de la habilidad dentro del rol, por país y nivel. Para habilidades nuevas con pocos datos, ánclalas al rol consolidado más cercano, como se describe en nuestra guía sobre bandas salariales para roles emergentes.
- Elige el modelo de aplicación. Escalones salariales por bloques de habilidades, una prima o complemento por habilidades concretas, o el posicionamiento en la banda en un modelo híbrido. Decide si las primas son permanentes, se revisan cada año o se pagan solo mientras se utiliza la habilidad.
- Define la gobernanza y un presupuesto. Limita el fondo total de primas por habilidades, financíalo por separado de las subidas por mérito, define quién aprueba las certificaciones y revisa la lista de primas cada año. También hay que vigilar la compresión salarial entre las nuevas incorporaciones con primas y el personal con más antigüedad (consulta la compresión salarial en 2026).
- Haz un piloto, comunica y mide. Pilota en un colectivo durante un ciclo completo, explica las reglas a empleados y responsables antes del lanzamiento, y haz seguimiento del coste, la cobertura de habilidades, la movilidad interna, la retención y las brechas salariales por género.
Riesgos de la retribución basada en habilidades y cómo controlarlos
| Riesgo |
Qué ocurre |
Cómo controlarlo |
| Complejidad |
Decenas de habilidades, niveles y primas se vuelven imposibles de gestionar y explicar |
Limita la taxonomía; revísala cada año; usa la misma estructura en todos los países |
| Sesgo en la evaluación |
Los responsables certifican habilidades con más facilidad a personas parecidas a ellos; las habilidades “blandas” de roles feminizados se infravaloran |
Evaluación estructurada, requisitos de evidencia, paneles de calibración, seguimiento por género |
| Aumento descontrolado del coste |
La mayoría de la plantilla alcanza el bloque de habilidades superior; la masa salarial sube sin ganancias de productividad |
Vincula los bloques de habilidades a las necesidades del negocio, limita el número de personas por bloque, financia con un fondo específico |
| Obsolescencia de las habilidades |
Se siguen pagando primas por habilidades que ya se han vuelto estándar |
Limita las primas en el tiempo y revisa su precio cada año con datos de mercado |
| Cuellos de botella en la formación |
La plantilla no puede acceder a la formación necesaria para progresar, lo que genera frustración |
Publica itinerarios de aprendizaje y presupuesta la capacidad formativa junto con el plan retributivo |
| Poca implicación de los mandos |
Los responsables ven el plan como un proyecto de RR. HH. y no lo apoyan |
Implica a los responsables en el diseño; la investigación asocia el apoyo de los mandos a la supervivencia del plan |
Las primas por habilidades también pueden ampliar la brecha salarial de género si las habilidades que decides pagar se concentran en roles masculinizados, como suele ocurrir con las habilidades técnicas y de IA. Comprueba el impacto antes de aprobar cualquier prima, no después.
La retribución basada en habilidades y la Directiva europea de transparencia salarial
La Directiva europea de transparencia salarial (Directiva (UE) 2023/970) no exige la retribución basada en habilidades, pero hace más importante la lógica que hay detrás. Los Estados miembros debían transponerla antes del 7 de junio de 2026, y sus obligaciones se aplican a través de las leyes nacionales una vez transpuesta, así que revisa las normas de cada país en el que tengas plantilla.
- Las habilidades son uno de los cuatro criterios del trabajo de igual valor. El artículo 4 exige estructuras retributivas que permitan a las empresas evaluar si los trabajadores están en una situación comparable con criterios objetivos y neutros en cuanto al género, que incluyen las capacidades, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. La Directiva también establece que no deben infravalorarse las competencias interpersonales pertinentes.
- Los criterios de progresión salarial deben ser accesibles. El artículo 6 obliga a las empresas a poner a disposición de los trabajadores, de forma fácilmente accesible, los criterios utilizados para determinar la retribución, los niveles retributivos y la progresión salarial. Un marco de habilidades documentado es una forma natural de hacerlo.
- Las diferencias deben poder explicarse. Las empresas con 250 o más trabajadores informan de su brecha salarial de género cada año y las de 150 a 249 cada tres años, ambas a partir del 7 de junio de 2027; las empresas de 100 a 149 trabajadores informan cada tres años a partir del 7 de junio de 2031. Si una diferencia no justificada del 5% o más en una categoría de trabajadores no se corrige en seis meses, se exige una evaluación retributiva conjunta, y en las reclamaciones por discriminación retributiva la carga de la prueba pasa a la empresa.
Una prima por habilidades bien diseñada es fácil de defender: está vinculada a una habilidad definida y verificada, se paga a todas las personas que la tienen y está documentada. Una mal diseñada, como las primas concedidas a discreción de los responsables o por habilidades a las que solo algunas personas pueden acceder, es exactamente el tipo de diferencia no justificada que persigue la Directiva. Nuestra guía de filosofía de compensación y nuestra guía de auditoría de equidad salarial muestran cómo documentar los criterios, y nuestra guía completa de la Directiva cubre todas las obligaciones.
¿Es la retribución basada en habilidades adecuada para tu organización?
La retribución basada en habilidades no es “el futuro del trabajo” para todos los roles. Compensa cuando:
- las habilidades generan un valor medible (flexibilidad, calidad, productividad, ingresos) y pueden definirse y evaluarse con claridad;
- el mercado pone precio a esas habilidades por separado del puesto, algo que puedes comprobar con datos de benchmarking;
- los responsables lo apoyan y la organización puede financiar la formación y las primas desde un fondo controlado;
- puedes documentar y vigilar el impacto en la equidad salarial.
Encaja mal en roles en los que las habilidades son difíciles de verificar, cambian más rápido de lo que puedes redefinirlas o donde una estructura clara por puestos ya recompensa el crecimiento mediante la promoción. En esos casos, una estructura sólida por puestos con las habilidades como factor de valoración y un pequeño conjunto de primas por habilidades revisadas suele ser suficiente.
Sea cual sea el modelo, la decisión empieza por entender por qué pagas lo que pagas, la pregunta central de por qué importa la estrategia de compensación. Para tener datos de mercado con los que anclar tanto los roles como las habilidades, consulta la metodología de TalentUp y nuestro European Salary Benchmark Report.
Fuentes
- TalentUp. (2026). TalentUp job postings database: skills and degree requirements in a random sample of about 31,000 job ads in 17 countries, January–September 2026 [Conjunto de datos; análisis de TalentUp, octubre de 2026]. Consulta la metodología anterior y nuestra metodología.
- TalentUp. (2026). Skill and certification premiums in salaried job ads, January–September 2026. En How to Increase Your Salary: 8 Career Levers and What Each One Pays y AI Pay Premium 2027.
- Bone, M., Ehlinger, E., & Stephany, F. (2025). Skills or degree? The rise of skill-based hiring for AI and green jobs. Technological Forecasting and Social Change. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0040162525000733. Resumen: Oxford Internet Institute, https://www.oii.ox.ac.uk/practical-expertise-drives-salary-premiums-in-the-ai-sector-finds-new-oxford-study/
- Parlamento Europeo y Consejo de la Unión Europea. (2023). Directive (EU) 2023/970 to strengthen the application of the principle of equal pay for equal work or work of equal value between men and women through pay transparency and enforcement mechanisms, artículos 4, 6, 9 y 10. https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2023/970/oj
- Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (2011). A comparative examination of traditional and skill-based pay plans. Journal of Managerial Psychology, 26(4), 278–296. https://doi.org/10.1108/02683941111124827
- Murray, B., & Gerhart, B. (1998). An empirical analysis of a skill-based pay program and plant performance outcomes. Academy of Management Journal, 41(1).
- Shaw, J. D., Gupta, N., Mitra, A., & Ledford, G. E. (2005). Success and survival of skill-based pay plans. Journal of Management, 31(1), 28–49. https://doi.org/10.1177/0149206304271376
- Sigelman, M., Fuller, J., & Martin, A. (2024). Skills-Based Hiring: The Long Road from Pronouncements to Practice. Burning Glass Institute y Harvard Business School Project on Managing the Future of Work. https://burningglassinstitute.org/research/skills-based-hiring-2024