A remuneração baseada em competências (skills-based pay) é uma abordagem de compensação em que parte do que um colaborador ganha depende das competências verificadas que possui e utiliza, e não apenas da sua função ou nível. Em vez de uma única banda salarial por função, os colaboradores progridem na remuneração à medida que certificam novos blocos de competências, ou recebem um prémio definido sobre a sua banda por competências de que o negócio necessita.
Não é uma ideia nova: os planos de remuneração por competências são utilizados e estudados em fábricas há décadas. O que é novo é a pressão por detrás: competências que mudam depressa (sobretudo a IA), empregadores que deixam de exigir licenciatura e a Diretiva da UE relativa à transparência salarial, que exige aos empregadores que justifiquem a remuneração com critérios objetivos e neutros do ponto de vista do género, entre os quais as competências. Este guia explica a remuneração por função face à remuneração por competências, os três modelos utilizados na prática, o que mostra a investigação revista por pares, dados da TalentUp de cerca de 31 000 anúncios de emprego em 17 países e como implementar bandas salariais baseadas em competências sem perder o controlo do custo nem da equidade.
Pontos-chave
- A remuneração por função atribui valor à função; a remuneração por competências atribui valor a capacidades verificadas. A maioria das organizações acaba por adotar um modelo híbrido: bandas por função mais prémios por competências.
- A investigação mostra que a remuneração por competências pode aumentar a flexibilidade e a produtividade, sobretudo na indústria, mas os planos falham sem o apoio das chefias e definições de competências estáveis.
- Nos dados da TalentUp de 2026, 56,8% dos anúncios de emprego indicam requisitos de competências sem mencionar um grau universitário, e apenas 25,1% tornam a licenciatura um requisito obrigatório.
- Dentro da mesma função, país e nível, os anúncios que pedem competências muito procuradas anunciam cerca de 7–14% mais; algumas certificações não valem nada a mais.
- Ao abrigo da Diretiva da UE relativa à transparência salarial, as competências são um dos quatro critérios de trabalho de igual valor, pelo que os prémios por competências têm de ser objetivos, verificáveis, neutros do ponto de vista do género e documentados.
O que é a remuneração baseada em competências?
Num sistema de remuneração por função (ou baseado no posto de trabalho), a função é a unidade de valor. As funções são avaliadas, agrupadas em níveis e recebem uma banda salarial, e a remuneração de cada colaborador evolui dentro dessa banda ou dá um salto quando é promovido. É simples de gerir e fácil de comparar com o mercado, porque a maioria dos dados de mercado está organizada por função e nível.
Num sistema baseado em competências, a unidade de valor são as capacidades verificadas da pessoa. A organização define que competências importam, como se avalia o nível de proficiência e quanto vale cada competência ou bloco de competências. A remuneração aumenta quando um colaborador demonstra uma nova competência, não quando muda de função. A literatura mais antiga chama-lhe também remuneração baseada no conhecimento (knowledge-based pay ou pay-for-knowledge); a remuneração por competências comportamentais (competency-based pay) é uma prima próxima que tende a recompensar comportamentos mais amplos em vez de competências técnicas certificáveis.
|
Remuneração por função |
Remuneração por competências |
| O que se valoriza |
A função e o seu nível |
As competências que o colaborador demonstrou |
| Como evolui a remuneração |
Promoção, aumento por mérito dentro da banda |
Certificação de novas competências ou de maior proficiência |
| Dados de mercado |
Abundantes, por função e nível |
Mais escassos; exige prémios por competências dentro de cada função |
| Pontos fortes |
Simples, custo previsível, fácil de explicar |
Recompensa a aprendizagem, favorece a flexibilidade e a mobilidade interna |
| Pontos fracos |
Lento a recompensar o upskilling; os títulos podem esconder diferenças reais de trabalho |
Complexo de gerir; exige uma avaliação credível; o custo pode derrapar |
| Melhor adequação |
Funções estáveis, arquitetura de funções clara |
Funções em que as competências mudam depressa ou a polivalência tem um valor claro |
Os dois não são opostos. Mesmo um plano puramente baseado em competências precisa de uma função ou família de funções como ponto de partida, e uma boa estrutura por funções já utiliza as competências como um dos seus fatores de avaliação de funções.
Três modelos de compensação baseada em competências
Na prática, a compensação baseada em competências assume uma de três formas. Muitas organizações combinam-nas em diferentes grupos de colaboradores.
| Modelo |
Como funciona |
Utilização típica |
Principal risco |
| 1. Blocos de competências |
A função é dividida em blocos de competências; cada bloco certificado acrescenta um degrau salarial fixo sobre uma remuneração de entrada |
Indústria, logística, manutenção, contact centers, funções pagas à hora |
Complexidade e custo quando a maioria dos colaboradores atinge o bloco superior |
| 2. Prémios por competências sobre bandas por função |
A banda da função mantém-se; paga-se um prémio ou subsídio definido por competências específicas e verificadas (por exemplo, uma certificação cloud ou um conjunto de competências de IA) |
Tecnologia, finanças, engenharia, funções qualificadas |
Os prémios ficam desatualizados quando as competências se tornam padrão |
| 3. Híbrido (bandas baseadas em competências) |
As bandas são definidas por função e nível, mas a posição na banda depende do perfil de competências; os critérios de promoção baseiam-se em competências |
Organizações que passam gradualmente da remuneração por função para a remuneração por competências |
Avaliação inconsistente entre chefias |
Blocos de competências: o modelo clássico de fábrica
O plano clássico de remuneração por competências vem da indústria. Os colaboradores começam com uma remuneração de base e ganham um degrau salarial sempre que recebem formação e certificação numa máquina, processo ou tarefa de qualidade adicional. A fábrica ganha uma força de trabalho flexível, capaz de cobrir ausências e mudar de linha sem contratar. A abordagem funciona melhor quando as competências podem ser divididas em blocos claros e testáveis que mudam lentamente.
Prémios por competências: o modelo do trabalho do conhecimento
Para os trabalhadores do conhecimento, o modelo mais comum é um prémio sobre uma banda existente. Um engenheiro de software, por exemplo, mantém-se na banda de engenheiro de software, mas recebe um prémio definido por competências verificadas em IA ou machine learning. Isto mantém intacta a arquitetura de funções e torna fácil rever ou retirar o prémio quando o mercado muda. Analisamos esta opção para o talento em IA no nosso guia sobre o prémio salarial da IA.
Híbrido: bandas salariais baseadas em competências
Num modelo híbrido, a banda continua a resultar da função e do nível, mas a posição na banda segue um perfil de competências documentado: uma engenheira que demonstrou três das cinco competências avançadas do seu nível fica mais acima do que uma que demonstrou uma. A promoção ao nível seguinte é desencadeada pela demonstração das competências desse nível. Para a maioria dos empregadores europeus é o caminho mais realista, porque mantém simples o benchmarking de mercado e o reporte de transparência salarial.
O que diz a evidência sobre a remuneração baseada em competências
Grande parte do que se escreve sobre a remuneração baseada em competências vem de fornecedores e de inquéritos de origem pouco clara. A evidência revista por pares é mais escassa, mais antiga e mais matizada:
- Pode melhorar o desempenho de uma fábrica. Um estudo de uma unidade industrial ao longo de 37 meses verificou que, após a introdução da remuneração por competências, a fábrica tinha mais 58% de produtividade, menos 16% de custo laboral por peça e taxas de refugo 82% mais favoráveis do que uma unidade de comparação (Murray e Gerhart, 1998). Trata-se de uma única fábrica, pelo que mostra o que é possível, não o que é típico.
- O desenho e o apoio decidem se os planos sobrevivem. Um estudo longitudinal de 97 unidades verificou que certas características de desenho e o apoio estavam associados a uma maior flexibilidade dos trabalhadores e à sobrevivência do plano, sendo o apoio das chefias particularmente importante. Os planos tiveram mais sucesso e foram mais duradouros em unidades industriais do que em unidades de serviços, e tinham menos probabilidade de sobreviver em unidades com uma estratégia de inovação técnica, onde as definições de competências mudam constantemente (Shaw et al., 2005).
- Supera os planos tradicionais em alguns resultados. Dados de inquérito de 214 organizações associaram a remuneração por competências a uma maior flexibilidade dos trabalhadores e a melhores atitudes dos colaboradores do que a remuneração por função ou por mercado, sendo a flexibilidade a explicar a sua relação com a produtividade. A adequação entre o plano e a cultura da organização também importava (Mitra, Gupta e Shaw, 2011).
A evidência mais recente vem do recrutamento, não da remuneração. Um estudo de mais de 10 milhões de vagas no Reino Unido entre 2018 e 2024 verificou que as competências em IA tinham um prémio salarial de 23%, superior ao de um mestrado (13%), e que a percentagem de funções de IA que exigiam um grau académico desceu de 36% para 31% (Bone, Ehlinger e Stephany, 2025). Mas anunciar práticas baseadas em competências não é o mesmo que aplicá-las: um relatório da Harvard Business School e do Burning Glass Institute concluiu que apenas 37% das empresas que eliminaram o requisito de grau académico fizeram mudanças sustentadas em quem contratavam, e que a mudança afetou nem sequer 1 em cada 700 contratações no ano estudado (Sigelman, Fuller e Martin, 2024).
A lição para a remuneração é a mesma: as abordagens baseadas em competências dão resultado quando as competências estão claramente definidas, são avaliadas e contam com o apoio das chefias, e desiludem quando são apenas um rótulo sobre o sistema antigo.
Dados da TalentUp: até que ponto os anúncios de emprego se baseiam em competências em 2026?
Para perceber até que ponto os empregadores passaram das qualificações académicas para as competências, analisámos uma amostra aleatória de cerca de 31 000 anúncios de emprego publicados em todo o mundo entre janeiro e setembro de 2026 em 17 países, e verificámos se cada anúncio indica requisitos explícitos de competências, menciona um grau universitário ou torna o grau opcional.
56,8%
dos anúncios de emprego indicam requisitos de competências sem mencionar um grau universitário
34,1%
mencionam um grau académico; em cerca de um quarto deles é opcional (“ou experiência equivalente”, “preferencial”)
25,1%
tornam o grau um requisito obrigatório, de 7,6% no Reino Unido a 40,2% no México
+7% a +14%
de remuneração anunciada por competências muito procuradas dentro da mesma função, país e nível
Fonte: base de dados de anúncios de emprego da TalentUp, janeiro–setembro de 2026, cerca de 31 000 anúncios em 17 países (média não ponderada por país).
| País |
Anúncios baseados em competências (sem menção de grau) |
Anúncios que mencionam um grau |
Grau obrigatório, sem alternativa |
Anúncios (n) |
| Austrália |
75,1% |
15,2% |
10,2% |
1 840 |
| Reino Unido |
74,0% |
12,0% |
7,6% |
1 730 |
| Polónia |
66,6% |
19,5% |
14,9% |
840 |
| Irlanda |
64,9% |
28,7% |
16,8% |
2 170 |
| Colômbia |
64,1% |
28,6% |
24,0% |
1 340 |
| Canadá |
63,1% |
30,8% |
20,8% |
2 290 |
| Portugal |
59,3% |
36,5% |
29,5% |
2 390 |
| Brasil |
59,0% |
35,8% |
26,4% |
980 |
| Espanha |
55,9% |
32,2% |
26,4% |
2 020 |
| Índia |
52,1% |
43,4% |
28,9% |
1 890 |
| Alemanha |
52,0% |
35,7% |
24,3% |
1 490 |
| Estados Unidos |
48,5% |
36,4% |
23,2% |
1 580 |
| Itália |
48,5% |
45,0% |
35,3% |
2 100 |
| França |
47,8% |
36,6% |
26,8% |
2 260 |
| Singapura |
46,8% |
47,1% |
35,8% |
1 720 |
| México |
44,0% |
50,9% |
40,2% |
1 900 |
| Países Baixos |
43,1% |
44,5% |
35,3% |
2 360 |
As percentagens de anúncios baseados em competências e de anúncios com grau não somam 100%: uma minoria de anúncios não indica nenhum dos dois.
Destacam-se três padrões:
- Os mercados anglo-saxónicos fora dos EUA são os mais baseados em competências. No Reino Unido e na Austrália, três em cada quatro anúncios enumeram competências sem pedir um grau académico. Os EUA dependem mais das qualificações académicas do que a sua reputação sugere: 36,4% dos anúncios mencionam um grau, embora em mais de um terço deles possa ser substituído por experiência equivalente.
- Os requisitos de grau académico continuam fortes nos Países Baixos, em Itália, em Singapura e no México, onde mais de um terço dos anúncios tornam um grau (ou, nos Países Baixos, um “nível de trabalho e pensamento” de ensino superior) um requisito obrigatório.
- As famílias de funções diferem mais do que os países. No conjunto da amostra, 60,6% dos anúncios de vendas (n = 2 580) e 58,8% dos anúncios de software e TI (n = 3 570) são baseados em competências, contra 46,7% em finanças e contabilidade (n = 1 710), 39,4% em dados e analytics (n = 310) e 33,0% em engenharia não ligada ao software (n = 520), onde os graus e os títulos profissionais continuam a funcionar como barreira de entrada.
Quanto valem competências específicas dentro da mesma função
A segunda questão para as bandas salariais baseadas em competências é quanto o mercado paga por uma competência dentro da mesma função. Na nossa análise de anúncios de emprego com remuneração de 2026 (publicada na íntegra no nosso guia sobre como aumentar o seu salário), comparámos anúncios para a mesma função, país e nível com e sem uma determinada competência ou certificação:
| Função |
Competência ou certificação |
Prémio salarial anunciado |
Anúncios com / sem |
| Engenheiro/a DevOps / cloud |
Kubernetes |
+14,0% |
1 264 / 3 301 |
| Engenheiro/a de software / programador/a |
IA / machine learning / LLM |
+12,9% |
1 833 / 10 534 |
| Contabilista |
CPA |
+9,6% |
861 / 1 051 |
| Gestor/a de projeto |
PMP |
+9,2% |
320 / 1 350 |
| Analista de dados |
SQL |
+7,9% |
443 / 368 |
| Engenheiro/a de software / programador/a |
Kubernetes |
+7,7% |
2 545 / 10 746 |
| Analista de dados |
Python |
+7,1% |
300 / 435 |
| Contabilista (Reino Unido, EUA, Singapura) |
ACCA |
−3,3% |
300 / 903 |
| Engenheiro/a de software / programador/a (EUA) |
Certificação AWS |
−8,9% |
75 / 7 761 |
A dimensão de um prémio depende do rigor com que a competência é definida. Contando apenas os anúncios que tornam as competências em IA um requisito explícito, os anúncios de engenharia de software nos EUA ofereciam +6,3% (consulte a nossa análise do prémio salarial da IA). Em qualquer caso, a mensagem para o desenho da remuneração é consistente: um punhado de competências escassas obtém um prémio de um dígito a dois dígitos baixos dentro de uma função; muitas certificações não valem nada.
Como implementar bandas salariais baseadas em competências
Passar da remuneração por função para a remuneração por competências é uma mudança de vários anos. Estes são os passos mais importantes.
- Comece pelo business case e pelo grupo de colaboradores. Escolha onde as competências geram valor e mudam a um ritmo gerível: operadores de fábrica, engenheiros, TI, funções financeiras especializadas. A investigação sugere que os contextos de inovação técnica, em que as competências mudam todos os meses, são o ponto de partida mais difícil (Shaw et al., 2005).
- Mantenha (ou construa) uma arquitetura de funções. A remuneração por competências precisa de um enquadramento: famílias de funções, níveis e bandas salariais. Se ainda não os tiver, siga primeiro o nosso guia para construir bandas salariais em 7 passos.
- Construa uma taxonomia de competências curta. Para cada família de funções, defina um conjunto limitado de competências críticas para o negócio com dois ou três níveis de proficiência e evidências observáveis para cada um. Dez competências bem definidas valem mais do que uma biblioteca de duzentas.
- Decida como as competências são verificadas. Utilize certificação externa quando existir (por exemplo CPA, PMP, certificações cloud) e testes práticos ou avaliações por painel quando não existir. Evite depender da autoavaliação ou do juízo de uma única chefia.
- Atribua preço às competências com dados de mercado. Compare primeiro a função com o mercado e depois o prémio da competência dentro da função, por país e nível. Para competências novas com poucos dados, ancore-as na função estabelecida mais próxima, como descrito no nosso guia sobre bandas salariais para funções emergentes.
- Escolha o modelo de aplicação. Degraus salariais por blocos de competências, um prémio ou subsídio por competências específicas, ou o posicionamento na banda num modelo híbrido. Decida se os prémios são permanentes, revistos anualmente ou pagos apenas enquanto a competência é utilizada.
- Defina a governação e um orçamento. Limite o fundo total de prémios por competências, financie-o separadamente do mérito, defina quem aprova as certificações e reveja a lista de prémios todos os anos. A compressão salarial entre novas contratações com prémios e colaboradores com mais antiguidade também tem de ser acompanhada (consulte a compressão salarial em 2026).
- Faça um piloto, comunique e meça. Faça um piloto num grupo de colaboradores durante um ciclo completo, explique as regras aos colaboradores e às chefias antes do lançamento e acompanhe o custo, a cobertura de competências, a mobilidade interna, a retenção e as disparidades salariais por género.
Riscos da remuneração baseada em competências e como controlá-los
| Risco |
O que acontece |
Como controlar |
| Complexidade |
Dezenas de competências, níveis e prémios tornam-se impossíveis de gerir e explicar |
Limite a taxonomia; reveja-a anualmente; use a mesma estrutura em todos os países |
| Enviesamento na avaliação |
As chefias certificam competências mais facilmente a pessoas semelhantes a si; as competências “soft” em funções predominantemente femininas são subvalorizadas |
Avaliação estruturada, requisitos de evidência, painéis de calibração, acompanhamento por género |
| Derrapagem de custos |
A maioria dos colaboradores atinge o bloco de competências superior; a massa salarial sobe sem ganhos de produtividade |
Associe os blocos de competências às necessidades do negócio, limite o número de colaboradores por bloco, financie a partir de um fundo dedicado |
| Obsolescência das competências |
Continuam a pagar-se prémios por competências que se tornaram padrão |
Limite os prémios no tempo e reavalie o seu preço anualmente com dados de mercado |
| Estrangulamentos na formação |
Os colaboradores não conseguem aceder à formação necessária para progredir, o que gera frustração |
Publique percursos de aprendizagem e orçamente a capacidade de formação juntamente com o plano de remuneração |
| Fraco envolvimento das chefias |
As chefias veem o plano como um projeto dos RH e não o apoiam |
Envolva as chefias no desenho; a investigação associa o apoio das chefias à sobrevivência do plano |
Os prémios por competências podem também aumentar a disparidade salarial entre homens e mulheres se as competências que decide remunerar se concentrarem em funções predominantemente masculinas, como acontece muitas vezes com as competências técnicas e de IA. Verifique o impacto antes de aprovar qualquer prémio, não depois.
A remuneração baseada em competências e a Diretiva da UE relativa à transparência salarial
A Diretiva da UE relativa à transparência salarial (Diretiva (UE) 2023/970) não exige a remuneração baseada em competências, mas torna mais importante a lógica que lhe está subjacente. Os Estados-Membros tinham de a transpor até 7 de junho de 2026, e as suas obrigações aplicam-se através das leis nacionais depois de transposta, pelo que deve verificar as regras de cada país onde tem colaboradores.
- As competências são um dos quatro critérios de trabalho de igual valor. O artigo 4.º exige estruturas remuneratórias que permitam aos empregadores avaliar se os trabalhadores se encontram numa situação comparável com base em critérios objetivos e neutros do ponto de vista do género, que incluem as competências, o esforço, a responsabilidade e as condições de trabalho. A Diretiva determina também que as competências interpessoais relevantes não devem ser subvalorizadas.
- Os critérios de progressão remuneratória têm de ser acessíveis. O artigo 6.º obriga os empregadores a disponibilizar aos trabalhadores, de forma facilmente acessível, os critérios utilizados para determinar a remuneração, os níveis de remuneração e a progressão remuneratória. Um quadro de competências documentado é uma forma natural de o fazer.
- As diferenças têm de ser explicáveis. Os empregadores com 250 ou mais trabalhadores reportam a sua disparidade salarial entre homens e mulheres anualmente e os que têm 150–249 de três em três anos, ambos a partir de 7 de junho de 2027; os empregadores com 100–149 trabalhadores reportam de três em três anos a partir de 7 de junho de 2031. Se uma diferença não justificada de 5% ou mais numa categoria de trabalhadores não for corrigida no prazo de seis meses, é exigida uma avaliação conjunta das remunerações, e nas ações por discriminação salarial o ónus da prova passa para o empregador.
Um prémio por competências bem desenhado é fácil de defender: está associado a uma competência definida e verificada, é pago a todos os que a possuem e está documentado. Um mal desenhado, como prémios atribuídos à discrição das chefias ou por competências a que apenas alguns colaboradores podem aceder, é exatamente o tipo de diferença não justificada que a Diretiva visa. O nosso guia sobre filosofia de compensação e o nosso guia de auditoria de equidade salarial mostram como documentar os critérios, e o nosso guia completo da Diretiva cobre todas as obrigações.
A remuneração baseada em competências é adequada para a sua organização?
A remuneração baseada em competências não é “o futuro do trabalho” para todas as funções. Compensa quando:
- as competências geram valor mensurável (flexibilidade, qualidade, produtividade, receita) e podem ser claramente definidas e testadas;
- o mercado atribui um preço a essas competências separadamente da função, o que pode verificar com dados de benchmarking;
- as chefias a apoiam e a organização consegue financiar a formação e os prémios a partir de um fundo controlado;
- consegue documentar e acompanhar o impacto na equidade salarial.
É pouco adequada para funções em que as competências são difíceis de verificar, mudam mais depressa do que consegue redefini-las, ou em que uma estrutura clara por funções já recompensa o crescimento através da promoção. Nesses casos, uma estrutura sólida por funções, com as competências como fator de avaliação de funções e um pequeno conjunto de prémios por competências revistos, é normalmente suficiente.
Seja qual for o modelo, a decisão começa por compreender porque paga o que paga, a questão central de porque é que a estratégia de compensação importa. Para dados de mercado que sirvam de âncora tanto às funções como às competências, consulte a metodologia da TalentUp e o nosso European Salary Benchmark Report.
Fontes
- TalentUp. (2026). TalentUp job postings database: skills and degree requirements in a random sample of about 31,000 job ads in 17 countries, January–September 2026 [Conjunto de dados; análise da TalentUp, outubro de 2026]. Consulte a metodologia acima e a nossa metodologia.
- TalentUp. (2026). Skill and certification premiums in salaried job ads, January–September 2026. Em How to Increase Your Salary: 8 Career Levers and What Each One Pays e AI Pay Premium 2027.
- Bone, M., Ehlinger, E., & Stephany, F. (2025). Skills or degree? The rise of skill-based hiring for AI and green jobs. Technological Forecasting and Social Change. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0040162525000733. Resumo: Oxford Internet Institute, https://www.oii.ox.ac.uk/practical-expertise-drives-salary-premiums-in-the-ai-sector-finds-new-oxford-study/
- Parlamento Europeu e Conselho da União Europeia. (2023). Directive (EU) 2023/970 to strengthen the application of the principle of equal pay for equal work or work of equal value between men and women through pay transparency and enforcement mechanisms, artigos 4.º, 6.º, 9.º e 10.º. https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2023/970/oj
- Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (2011). A comparative examination of traditional and skill-based pay plans. Journal of Managerial Psychology, 26(4), 278–296. https://doi.org/10.1108/02683941111124827
- Murray, B., & Gerhart, B. (1998). An empirical analysis of a skill-based pay program and plant performance outcomes. Academy of Management Journal, 41(1).
- Shaw, J. D., Gupta, N., Mitra, A., & Ledford, G. E. (2005). Success and survival of skill-based pay plans. Journal of Management, 31(1), 28–49. https://doi.org/10.1177/0149206304271376
- Sigelman, M., Fuller, J., & Martin, A. (2024). Skills-Based Hiring: The Long Road from Pronouncements to Practice. Burning Glass Institute e Harvard Business School Project on Managing the Future of Work. https://burningglassinstitute.org/research/skills-based-hiring-2024