La rémunération basée sur les compétences est une approche dans laquelle une partie de ce que gagne un salarié dépend des compétences vérifiées qu’il possède et utilise, et pas seulement de son intitulé de poste ou de sa classification. Au lieu d’une fourchette salariale unique par poste, les salariés progressent en rémunération à mesure qu’ils certifient de nouveaux blocs de compétences, ou perçoivent une prime définie en plus de leur fourchette de poste pour des compétences dont l’entreprise a besoin.
L’idée n’est pas nouvelle : les dispositifs de rémunération des compétences sont utilisés et étudiés dans les usines depuis des décennies. Ce qui est nouveau, c’est la pression qui les pousse : des compétences qui évoluent vite (l’IA avant tout), des employeurs qui suppriment les exigences de diplôme et la directive européenne sur la transparence salariale, qui demande aux employeurs de justifier les rémunérations par des critères objectifs et neutres du point de vue du genre, dont les compétences. Ce guide explique la rémunération par poste et la rémunération basée sur les compétences, les trois modèles utilisés en pratique, ce que montre la recherche à comité de lecture, les données TalentUp issues d’environ 31 000 offres d’emploi dans 17 pays, et comment mettre en place des fourchettes de rémunération par compétences sans perdre la maîtrise des coûts ni de l’équité.
Points clés
- La rémunération par poste valorise l’emploi ; la rémunération basée sur les compétences valorise des capacités vérifiées. La plupart des organisations aboutissent à un modèle hybride : des fourchettes par poste et des primes de compétences.
- La recherche montre que la rémunération des compétences peut accroître la flexibilité et la productivité, surtout dans l’industrie, mais les dispositifs échouent sans soutien des encadrants et définitions de compétences stables.
- Dans les données TalentUp 2026, 56,8 % des offres d’emploi énoncent des exigences de compétences sans mentionner de diplôme universitaire, et seules 25,1 % font du diplôme une exigence ferme.
- Pour un même poste, pays et niveau, les offres qui demandent des compétences recherchées affichent environ 7–14 % de plus ; certaines certifications ne rapportent rien de plus.
- Selon la directive européenne sur la transparence salariale, les compétences sont l’un des quatre critères du travail de même valeur : les primes de compétences doivent donc être objectives, vérifiables, neutres du point de vue du genre et documentées.
Qu’est-ce que la rémunération basée sur les compétences ?
Dans un système de rémunération par poste (ou par emploi), l’emploi est l’unité de valeur. Les postes sont évalués, regroupés en niveaux et dotés d’une fourchette salariale, et la rémunération d’un salarié évolue dans cette fourchette ou fait un saut lorsqu’il est promu. C’est simple à gérer et facile à comparer au marché, car la plupart des données de marché sont organisées par intitulé de poste et niveau.
Dans un système basé sur les compétences, ce sont les capacités vérifiées de la personne qui constituent l’unité de valeur. L’organisation définit quelles compétences comptent, comment le niveau de maîtrise est évalué et ce que vaut chaque compétence ou bloc de compétences. La rémunération augmente lorsqu’un salarié démontre une nouvelle compétence, pas lorsqu’il change d’intitulé. La littérature plus ancienne parle aussi de rémunération fondée sur les connaissances (knowledge-based pay ou pay-for-knowledge) ; la rémunération fondée sur les compétences comportementales (competency-based pay) en est une proche cousine, qui tend à récompenser des comportements plus larges plutôt que des compétences techniques certifiables.
|
Rémunération par poste |
Rémunération basée sur les compétences |
| Ce qui est valorisé |
Le poste et son niveau |
Les compétences qu’un salarié a démontrées |
| Comment la rémunération progresse |
Promotion, augmentation au mérite dans la fourchette |
Certification de nouvelles compétences ou d’un niveau de maîtrise supérieur |
| Données de marché |
Abondantes, par intitulé et niveau |
Plus rares ; nécessitent des primes de compétences au sein des postes |
| Points forts |
Simple, coût prévisible, facile à expliquer |
Récompense l’apprentissage, favorise la flexibilité et la mobilité interne |
| Points faibles |
Lente à récompenser la montée en compétences ; les intitulés peuvent masquer de réelles différences de travail |
Complexe à gérer ; exige une évaluation crédible ; les coûts peuvent dériver |
| Contexte idéal |
Postes stables, architecture des emplois claire |
Postes où les compétences évoluent vite ou où la polyvalence a une valeur claire |
Les deux approches ne s’opposent pas. Même un dispositif purement basé sur les compétences a besoin d’un poste ou d’une famille d’emplois comme point de départ, et une bonne structure par poste utilise déjà les compétences comme l’un de ses critères d’évaluation des emplois.
Trois modèles de rémunération basée sur les compétences
En pratique, la rémunération basée sur les compétences prend l’une de trois formes. De nombreuses organisations les combinent selon les populations.
| Modèle |
Fonctionnement |
Usage type |
Risque principal |
| 1. Blocs de compétences |
Le poste est découpé en blocs de compétences ; chaque bloc certifié ajoute un palier de salaire fixe au-dessus d’un taux d’entrée |
Industrie, logistique, maintenance, centres de contact, postes payés à l’heure |
Complexité et coût une fois que la plupart des salariés atteignent le bloc le plus élevé |
| 2. Primes de compétences sur les fourchettes par poste |
La fourchette du poste est conservée ; une prime ou une indemnité définie est versée pour des compétences précises et vérifiées (par exemple une certification cloud ou un ensemble de compétences en IA) |
Tech, finance, ingénierie, métiers d’expertise |
Les primes deviennent obsolètes à mesure que les compétences se banalisent |
| 3. Hybride (fourchettes par compétences) |
Les fourchettes sont fixées par poste et niveau, mais la position dans la fourchette dépend du profil de compétences ; les critères de promotion reposent sur les compétences |
Organisations qui passent progressivement d’une logique de poste à une logique de compétences |
Évaluation incohérente d’un manager à l’autre |
Blocs de compétences : le modèle classique de l’usine
Le dispositif classique de rémunération des compétences vient de l’industrie. Les salariés commencent à un taux de base et gagnent un palier de salaire chaque fois qu’ils sont formés et certifiés sur une machine, un procédé ou une tâche qualité supplémentaire. L’usine dispose ainsi d’effectifs polyvalents capables de couvrir les absences et de changer de ligne sans recruter. L’approche fonctionne le mieux lorsque les compétences peuvent être découpées en blocs clairs, vérifiables et qui évoluent lentement.
Primes de compétences : le modèle des métiers du savoir
Pour les métiers du savoir, le modèle le plus courant est une prime qui s’ajoute à une fourchette existante. Un ingénieur logiciel, par exemple, reste dans la fourchette des ingénieurs logiciels mais perçoit une prime définie pour des compétences vérifiées en IA ou en machine learning. L’architecture des emplois reste intacte et la prime est facile à réviser ou à supprimer lorsque le marché évolue. Nous examinons cette option pour les talents en IA dans notre guide sur la prime salariale liée à l’IA.
Hybride : fourchettes de rémunération par compétences
Dans un modèle hybride, la fourchette découle toujours du poste et du niveau, mais la position dans la fourchette suit un profil de compétences documenté : un ingénieur qui a démontré trois des cinq compétences avancées de son niveau se situe plus haut qu’un autre qui n’en a démontré qu’une. La promotion au niveau suivant est déclenchée par la démonstration des compétences de ce niveau. Pour la plupart des employeurs européens, c’est la voie la plus réaliste, car elle garde simples le benchmarking de marché et le reporting sur la transparence salariale.
Ce que disent les preuves sur la rémunération basée sur les compétences
Une grande partie de ce qui s’écrit sur la rémunération basée sur les compétences provient d’éditeurs et d’enquêtes d’origine incertaine. Les preuves issues de la recherche à comité de lecture sont moins nombreuses, plus anciennes et plus nuancées :
- Elle peut améliorer la performance d’une usine. Une étude portant sur une usine pendant 37 mois a montré qu’après l’introduction de la rémunération des compétences, l’usine affichait une productivité supérieure de 58 %, un coût de main-d’œuvre par pièce inférieur de 16 % et des taux de rebut 82 % plus favorables qu’un site de comparaison (Murray et Gerhart, 1998). Il s’agit d’une seule usine : l’étude montre ce qui est possible, pas ce qui est habituel.
- La conception et le soutien déterminent la survie des dispositifs. Une étude longitudinale portant sur 97 sites a montré que certaines caractéristiques de conception et le soutien étaient associés à une plus grande flexibilité des effectifs et à la survie du dispositif, le soutien des encadrants étant particulièrement important. Les dispositifs étaient plus efficaces et plus durables dans les sites industriels que dans les services, et moins susceptibles de survivre dans les sites poursuivant une stratégie d’innovation technique, où les définitions de compétences changent constamment (Shaw et al., 2005).
- Elle surpasse les dispositifs traditionnels sur certains résultats. Des données d’enquête portant sur 214 organisations ont associé la rémunération des compétences à une plus grande flexibilité des effectifs et à de meilleures attitudes des salariés que la rémunération par poste ou indexée sur le marché, la flexibilité expliquant son lien avec la productivité. L’adéquation entre le dispositif et la culture de l’organisation comptait aussi (Mitra, Gupta et Shaw, 2011).
Les preuves plus récentes portent sur le recrutement, pas sur la rémunération. Une étude de plus de 10 millions d’offres d’emploi au Royaume-Uni entre 2018 et 2024 a montré que les compétences en IA s’accompagnaient d’une prime salariale de 23 %, supérieure à celle d’un master (13 %), et que la part des postes en IA exigeant un diplôme était passée de 36 % à 31 % (Bone, Ehlinger et Stephany, 2025). Mais annoncer des pratiques fondées sur les compétences n’est pas la même chose que les appliquer : un rapport de la Harvard Business School et du Burning Glass Institute a constaté que seules 37 % des entreprises ayant supprimé les exigences de diplôme avaient durablement changé le profil des personnes recrutées, et que ce changement concernait moins d’un recrutement sur 700 sur l’année étudiée (Sigelman, Fuller et Martin, 2024).
La leçon est la même pour la rémunération : les approches fondées sur les compétences tiennent leurs promesses lorsque les compétences sont clairement définies, évaluées et soutenues par les managers, et déçoivent lorsqu’elles ne sont qu’une étiquette posée sur l’ancien système.
Données TalentUp : quelle place pour les compétences dans les offres d’emploi en 2026 ?
Pour mesurer dans quelle mesure les employeurs sont passés des diplômes aux compétences, nous avons analysé un échantillon aléatoire d’environ 31 000 offres d’emploi publiées dans le monde entre janvier et septembre 2026 dans 17 pays, et vérifié si chaque offre énonce des exigences de compétences explicites, mentionne un diplôme universitaire ou rend le diplôme facultatif.
56,8 %
des offres d’emploi énoncent des exigences de compétences sans mentionner de diplôme universitaire
34,1 %
mentionnent un diplôme ; dans environ un quart d’entre elles, il est facultatif (« ou expérience équivalente », « souhaité »)
25,1 %
font du diplôme une exigence ferme, de 7,6 % au Royaume-Uni à 40,2 % au Mexique
+7 % à +14 %
de rémunération affichée pour des compétences recherchées, à poste, pays et niveau égaux
Source : base de données d'offres d'emploi TalentUp, janvier–septembre 2026, environ 31 000 offres dans 17 pays (moyenne non pondérée des pays).
| Pays |
Offres axées sur les compétences (aucun diplôme mentionné) |
Offres mentionnant un diplôme |
Diplôme exigé, sans alternative |
Offres (n) |
| Australie |
75,1 % |
15,2 % |
10,2 % |
1 840 |
| Royaume-Uni |
74,0 % |
12,0 % |
7,6 % |
1 730 |
| Pologne |
66,6 % |
19,5 % |
14,9 % |
840 |
| Irlande |
64,9 % |
28,7 % |
16,8 % |
2 170 |
| Colombie |
64,1 % |
28,6 % |
24,0 % |
1 340 |
| Canada |
63,1 % |
30,8 % |
20,8 % |
2 290 |
| Portugal |
59,3 % |
36,5 % |
29,5 % |
2 390 |
| Brésil |
59,0 % |
35,8 % |
26,4 % |
980 |
| Espagne |
55,9 % |
32,2 % |
26,4 % |
2 020 |
| Inde |
52,1 % |
43,4 % |
28,9 % |
1 890 |
| Allemagne |
52,0 % |
35,7 % |
24,3 % |
1 490 |
| États-Unis |
48,5 % |
36,4 % |
23,2 % |
1 580 |
| Italie |
48,5 % |
45,0 % |
35,3 % |
2 100 |
| France |
47,8 % |
36,6 % |
26,8 % |
2 260 |
| Singapour |
46,8 % |
47,1 % |
35,8 % |
1 720 |
| Mexique |
44,0 % |
50,9 % |
40,2 % |
1 900 |
| Pays-Bas |
43,1 % |
44,5 % |
35,3 % |
2 360 |
Les parts d’offres axées sur les compétences et d’offres mentionnant un diplôme ne totalisent pas 100 % : une minorité d’offres ne mentionne ni l’un ni l’autre.
Trois tendances se dégagent :
- Les marchés anglo-saxons hors États-Unis sont les plus axés sur les compétences. Au Royaume-Uni et en Australie, trois offres sur quatre énumèrent des compétences sans demander de diplôme. Les États-Unis accordent plus d’importance aux diplômes que leur réputation ne le laisse penser : 36,4 % des offres mentionnent un diplôme, même si dans plus d’un tiers de ces offres il peut être remplacé par une expérience équivalente.
- Les exigences de diplôme restent fortes aux Pays-Bas, en Italie, à Singapour et au Mexique, où plus d’un tiers des offres font du diplôme (ou, aux Pays-Bas, d’un « niveau de travail et de réflexion » de l’enseignement supérieur) une exigence ferme.
- Les familles de métiers diffèrent davantage que les pays. Sur l’ensemble de l’échantillon, 60,6 % des offres commerciales (n = 2 580) et 58,8 % des offres en développement logiciel et IT (n = 3 570) sont axées sur les compétences, contre 46,7 % en finance et comptabilité (n = 1 710), 39,4 % en data et analytics (n = 310) et 33,0 % en ingénierie hors logiciel (n = 520), où les diplômes et titres professionnels continuent de filtrer l’accès.
Ce que valent des compétences précises au sein d’un même poste
La deuxième question pour les fourchettes de rémunération par compétences est de savoir combien le marché paie une compétence au sein d’un même emploi. Dans notre analyse des offres d’emploi salariées de 2026 (publiée intégralement dans notre guide sur comment augmenter son salaire), nous avons comparé des offres pour un même poste, pays et niveau d’intitulé, avec et sans une compétence ou une certification donnée :
| Poste |
Compétence ou certification |
Prime de rémunération affichée |
Offres avec / sans |
| Ingénieur DevOps / cloud |
Kubernetes |
+14,0 % |
1 264 / 3 301 |
| Ingénieur logiciel / développeur |
IA / machine learning / LLM |
+12,9 % |
1 833 / 10 534 |
| Comptable |
CPA |
+9,6 % |
861 / 1 051 |
| Chef de projet |
PMP |
+9,2 % |
320 / 1 350 |
| Data analyst |
SQL |
+7,9 % |
443 / 368 |
| Ingénieur logiciel / développeur |
Kubernetes |
+7,7 % |
2 545 / 10 746 |
| Data analyst |
Python |
+7,1 % |
300 / 435 |
| Comptable (Royaume-Uni, États-Unis, Singapour) |
ACCA |
−3,3 % |
300 / 903 |
| Ingénieur logiciel / développeur (États-Unis) |
Certification AWS |
−8,9 % |
75 / 7 761 |
L’ampleur d’une prime dépend de la rigueur avec laquelle la compétence est définie. En ne retenant que les offres qui font des compétences en IA une exigence explicite, les offres d’ingénieur logiciel aux États-Unis proposaient +6,3 % (voir notre analyse de la prime salariale liée à l’IA). Dans tous les cas, le message pour la conception de la rémunération est cohérent : une poignée de compétences rares obtiennent une prime d’un chiffre à un peu plus de dix pour cent au sein d’un poste ; de nombreux badges ne rapportent rien.
Passer d’une rémunération par poste à une rémunération basée sur les compétences est un changement pluriannuel. Voici les étapes qui comptent le plus.
- Partez du business case et de la population. Choisissez les populations où les compétences créent de la valeur et évoluent à un rythme gérable : opérateurs de production, ingénieurs, IT, fonctions financières spécialisées. La recherche suggère que les environnements d’innovation technique, où les compétences changent chaque mois, sont le point de départ le plus difficile (Shaw et al., 2005).
- Conservez (ou construisez) une architecture des emplois. La rémunération basée sur les compétences a besoin d’un cadre : familles d’emplois, niveaux et fourchettes salariales. Si vous n’en disposez pas encore, suivez d’abord notre guide pour construire des grilles salariales en 7 étapes.
- Construisez une taxonomie de compétences courte. Pour chaque famille d’emplois, définissez un nombre limité de compétences critiques pour l’activité avec deux ou trois niveaux de maîtrise et des éléments observables pour chacun. Dix compétences bien définies valent mieux qu’une bibliothèque de deux cents.
- Décidez comment les compétences sont vérifiées. Utilisez une certification externe lorsqu’elle existe (par exemple CPA, PMP, certifications cloud), et des mises en situation ou des évaluations par un jury lorsqu’il n’y en a pas. Évitez de vous appuyer sur l’auto-évaluation ou sur le jugement d’un seul manager.
- Valorisez les compétences avec des données de marché. Faites d’abord le benchmark du poste, puis celui de la prime liée à la compétence au sein du poste, par pays et par niveau. Pour les nouvelles compétences peu documentées, ancrez-vous sur le poste établi le plus proche, comme décrit dans notre guide sur les fourchettes de rémunération des métiers émergents.
- Choisissez le mode de versement. Paliers de salaire pour des blocs de compétences, prime ou indemnité pour des compétences précises, ou positionnement dans la fourchette dans un modèle hybride. Décidez si les primes sont permanentes, révisées chaque année ou versées uniquement tant que la compétence est utilisée.
- Fixez une gouvernance et un budget. Plafonnez l’enveloppe totale des primes de compétences, financez-la séparément des augmentations au mérite, définissez qui valide les certifications et révisez la liste des primes chaque année. Le tassement salarial entre les nouvelles recrues bénéficiant de primes et les salariés plus anciens doit aussi être surveillé (voir le tassement salarial en 2026).
- Testez, communiquez et mesurez. Menez un pilote sur une population pendant un cycle complet, expliquez les règles aux salariés et aux managers avant le lancement, et suivez les coûts, la couverture des compétences, la mobilité interne, la fidélisation et les écarts de rémunération entre femmes et hommes.
| Risque |
Ce qui se passe |
Comment le maîtriser |
| Complexité |
Des dizaines de compétences, de niveaux et de primes deviennent impossibles à gérer et à expliquer |
Limitez la taxonomie ; révisez-la chaque année ; utilisez la même structure dans tous les pays |
| Biais d’évaluation |
Les managers certifient plus facilement les compétences des personnes qui leur ressemblent ; les compétences « douces » des postes à prédominance féminine sont sous-évaluées |
Évaluation structurée, exigences de preuves, comités de calibrage, suivi par genre |
| Dérive des coûts |
La plupart des salariés atteignent le bloc de compétences le plus élevé ; la masse salariale augmente sans gain de productivité |
Liez les blocs de compétences aux besoins de l’activité, plafonnez le nombre de salariés par bloc, financez-les par une enveloppe dédiée |
| Obsolescence des compétences |
Des primes continuent d’être versées pour des compétences devenues standard |
Limitez les primes dans le temps et revalorisez-les chaque année au regard des données de marché |
| Goulets d’étranglement de la formation |
Les salariés n’ont pas accès à la formation nécessaire pour progresser, ce qui crée de la frustration |
Publiez des parcours de formation et budgétez la capacité de formation avec le dispositif de rémunération |
| Faible adhésion des encadrants |
Les managers voient le dispositif comme un projet RH et ne le soutiennent pas |
Associez les managers à la conception ; la recherche lie le soutien des encadrants à la survie du dispositif |
Les primes de compétences peuvent aussi creuser l’écart de rémunération entre femmes et hommes si les compétences que vous choisissez de rémunérer sont concentrées dans des postes à prédominance masculine, comme c’est souvent le cas des compétences techniques et en IA. Vérifiez l’impact avant d’approuver une prime, pas après.
Rémunération basée sur les compétences et directive européenne sur la transparence salariale
La directive européenne sur la transparence salariale (directive (UE) 2023/970) n’impose pas la rémunération basée sur les compétences, mais elle rend la logique qui la sous-tend plus importante. Les États membres devaient la transposer au plus tard le 7 juin 2026, et ses obligations s’appliquent par le biais des lois nationales une fois transposées : vérifiez donc les règles de chaque pays où vous employez du personnel.
- Les compétences sont l’un des quatre critères du travail de même valeur. L’article 4 exige des structures de rémunération permettant aux employeurs d’évaluer si les travailleurs se trouvent dans une situation comparable sur la base de critères objectifs et neutres du point de vue du genre, qui comprennent les compétences, les efforts, les responsabilités et les conditions de travail. La directive précise aussi que les compétences non techniques pertinentes ne doivent pas être sous-évaluées.
- Les critères de progression salariale doivent être accessibles. L’article 6 impose aux employeurs de rendre facilement accessibles aux travailleurs les critères utilisés pour déterminer la rémunération, les niveaux de rémunération et la progression salariale. Un référentiel de compétences documenté est une manière naturelle d’y parvenir.
- Les écarts doivent pouvoir être expliqués. Les employeurs de 250 travailleurs ou plus déclarent leur écart de rémunération entre femmes et hommes chaque année et ceux de 150 à 249 travailleurs tous les trois ans, dans les deux cas à partir du 7 juin 2027 ; les employeurs de 100 à 149 travailleurs le déclarent tous les trois ans à partir du 7 juin 2031. Si un écart inexpliqué de 5 % ou plus dans une catégorie de travailleurs n’est pas corrigé dans les six mois, une évaluation conjointe des rémunérations est requise, et dans les litiges pour discrimination salariale, la charge de la preuve incombe à l’employeur.
Une prime de compétences bien conçue est facile à défendre : elle est liée à une compétence définie et vérifiée, versée à toutes les personnes qui la possèdent et documentée. Une prime mal conçue, comme des primes accordées à la discrétion des managers ou des compétences auxquelles seuls certains salariés ont accès, est précisément le type d’écart inexpliqué que vise la directive. Notre guide sur la politique de rémunération et notre guide de l’audit d’équité salariale montrent comment documenter les critères, et notre guide complet de la directive couvre l’ensemble des obligations.
La rémunération basée sur les compétences est-elle adaptée à votre organisation ?
La rémunération basée sur les compétences n’est pas « l’avenir du travail » pour tous les postes. Elle est rentable lorsque :
- les compétences créent une valeur mesurable (flexibilité, qualité, productivité, chiffre d’affaires) et peuvent être clairement définies et testées ;
- le marché valorise ces compétences indépendamment du poste, ce que vous pouvez vérifier avec des données de benchmark ;
- les managers la soutiennent et l’organisation peut financer la formation et les primes à partir d’une enveloppe maîtrisée ;
- vous pouvez documenter et suivre son impact sur l’équité salariale.
Elle convient mal aux postes où les compétences sont difficiles à vérifier, évoluent plus vite que vous ne pouvez les redéfinir, ou lorsqu’une structure claire par poste récompense déjà la progression par la promotion. Dans ces cas, une solide structure par poste, avec les compétences comme critère d’évaluation des emplois et un petit nombre de primes de compétences révisées, suffit généralement.
Quel que soit le modèle, la décision commence par comprendre pourquoi vous payez ce que vous payez, la question au cœur de l’importance de la stratégie de rémunération. Pour disposer de données de marché servant de repère aux postes comme aux compétences, consultez la méthodologie TalentUp et notre European Salary Benchmark Report.
Sources
- TalentUp. (2026). Base de données d’offres d’emploi TalentUp : exigences de compétences et de diplôme dans un échantillon aléatoire d’environ 31 000 offres d’emploi dans 17 pays, janvier–septembre 2026 [Jeu de données ; analyse de TalentUp, octobre 2026]. Voir la méthodologie ci-dessus et notre méthodologie.
- TalentUp. (2026). Primes de compétences et de certifications dans les offres d’emploi salariées, janvier–septembre 2026. Dans Comment augmenter votre salaire : 8 leviers de carrière et ce que rapporte chacun et AI Pay Premium 2027.
- Bone, M., Ehlinger, E., & Stephany, F. (2025). Skills or degree? The rise of skill-based hiring for AI and green jobs. Technological Forecasting and Social Change. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0040162525000733. Résumé : Oxford Internet Institute, https://www.oii.ox.ac.uk/practical-expertise-drives-salary-premiums-in-the-ai-sector-finds-new-oxford-study/
- Parlement européen & Conseil de l’Union européenne. (2023). Directive (UE) 2023/970 visant à renforcer l’application du principe de l’égalité des rémunérations entre les femmes et les hommes pour un même travail ou un travail de même valeur par la transparence des rémunérations et les mécanismes d’application du droit, articles 4, 6, 9 et 10. https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2023/970/oj
- Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (2011). A comparative examination of traditional and skill-based pay plans. Journal of Managerial Psychology, 26(4), 278–296. https://doi.org/10.1108/02683941111124827
- Murray, B., & Gerhart, B. (1998). An empirical analysis of a skill-based pay program and plant performance outcomes. Academy of Management Journal, 41(1).
- Shaw, J. D., Gupta, N., Mitra, A., & Ledford, G. E. (2005). Success and survival of skill-based pay plans. Journal of Management, 31(1), 28–49. https://doi.org/10.1177/0149206304271376
- Sigelman, M., Fuller, J., & Martin, A. (2024). Skills-Based Hiring: The Long Road from Pronouncements to Practice. Burning Glass Institute et Harvard Business School Project on Managing the Future of Work. https://burningglassinstitute.org/research/skills-based-hiring-2024